PALABUHANRATU – Selama masa mudik dan libur lebaran Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Palabuhanratu menyiapkan dokter dan perawat jaga, agar layanan kesehatan dapat terus berjalan.

“Kita sudah kumpulkan dokter dan perawat. Ada penekanan agar mereka harus komitmen sesuai jadwal jaga. Begitu juga dokter spesialis sudah kita instruksikan seperti dokter bedah dan dokter ahli kandungan,” ujar Direktur RSUD Palabuhanratu dr. Asep Rustandi, Rabu (31/7/2013).

Asep mengatakan, selain dokter dan perawat jaga, RSUD Palabuhanratu juga akan menempatkan petugas jaga untuk melayani pasien dengan kartu Jamkesda, Jamkesmas, dan Askes.

Untuk mengantisipasi hal-hal yang bersifat mendesak juga telah disiapkan empat unit ambulan siap siaga untuk mengantar pasien jika harus dirujuk ke rumah sakit lain.

“Semua sudah diantisipasi termasuk ketersediaan labu darah dan obat-obatan, saya harap semuanya bisa berjalan lancar,” kata Asep.

Kepala Bidang Pelayanan RSUD Palabuhanratu, dr. Albani menuturkan selama libur cuti bersama nantinya akan ditempatkan dokter jaga setiap shiftnya khususnya di IGD.

“Kalau misal nantinya banyak pasien yang harus ditangani, dokter dan perawat lain semuanya siaga dan siap dipanggil kapan saja,” ujarnya.

Pelayanan lainnya seperti laboratorium, logistik, dan radiologi akan tetap berjalan selama libur cuti bersama idul fitri. Bahkan pihak RSUD Palabuhanratu juga sudah menyiapkan ruangan IGD bencana jika ada kejadian luar biasa.

“Kita juga sudah berkoordinasi dengan Puskesmas dan Polres Sukabumi untuk mengantisipasi jika nanti kekurangan ambulan. Saat ini stok labu darah yang tersedia ada sekitar 120 labu, mudah-mudahan bisa mencukupi sampai selesai libur cuti bersama,” katanya.

Saat libur lebaran tingkat kecelakaan lalu lintas ataupun kecelakaan laut di wilayah Palabuhanratu meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh meningkatnya kunjungan wisatawan ke Palabuhanratu untuk menghabiskan waktu selama masa libur idul fitri.

Sumber: pikiran-rakyat.com

When Dr Christiaan Barnard and his colleagues performed the first successful human heart transplant in 1967, teamwork before, during and after surgery would have been key to extending the boundaries of medicine. Like other life-saving advances, the operation is now routine. It is to be expected that we would have become blasé about it, except when it affects someone close to us.

But the teamwork required and priority of patient safety remain anything but routine. We are reminded of this by the findings of an investigation into a potential tragedy at Queen Mary Hospital in May, when a woman patient was given a mismatched heart. Happily the 58-year-old recipient has not rejected the organ and is expected to be sent home in a month.

A panel formed by the Hospital Authority found multiple reasons for the blunder without holding any single person responsible. It cited lack of information and communication in the heart transplant service, and a lack of manpower, specialist training and proper role delineation.

Pending a sweeping reorganisation of the authority’s transplant protocols, an information system that automatically verifies compatibility between heart donors and recipients will be set up in three to six months as an interim measure.

It is nearly four years since the authority sent special teams into public hospital wards to monitor compliance with patient-safety guidelines. This followed a spate of medical blunders involving repetition of the same kinds of mistakes in routine procedures. One hospital chief blamed lack of teamwork and co-operation among frontline staff. Such lack of communication opens the door to mistakes, of which the heart-transplant blunder is the latest example. That said, not many have surfaced in recent times. A policy of openness and transparency – revealing incidents promptly along with remedial action – seems to have reinforced patient safety. We trust it will be maintained for the sake of public confidence.

Source: scmp.com

Mayo Clinic Visit Program under the framework of Continuing Medical Education (CME FK UGM)

Kampus FK UGM, Selasa, 30 Juli 2013

Tim dari Mayo Clinic Hospital USA berkunjung ke Fakultas Kedokteran UGM, Yogyakarta pada Rabu (30/7/2013). Kunjungan tersebut bertujuan untuk menjajaki peluang kerjasama sekaligus melakukan diskusi ilmiah dengan civitas academica FK UGM dengan topik Continuing Medical Education for Doctor and Other Health Professionals. Diskusi yang bertempat di ruang senat lantai 2 FK UGM ini dibuka oleh Dekan FK UGM, Prof. DR. Dr. Teguh Aryandono, SpB(K)Onk dan dimoderatori oleh Dr. Firdaus Hafidz As Shiddieq, MPH, AAK (KPMAK FK UGM). Partisipan dalam pertemuan ini adalah para praktisi kesehatan (internist, dokter anak, perawat) dari FK UGM, RSUP Dr. Sadjito, RSA UGM, mahasiswa S2 FK UGM dan para residen FK UGM.

Diskusi menjadi menarik dan interaktif, karena dua topik utama yang diangkat dalam diskusi ini juga merupakan topik yang sedang hangat dibicarakan dikalangan pendidik di fakultas-fakultas kedokteran di Indonesia. Peserta yang hadir mengajukan beberapa pertanyaan seputar pendidikan dokter dan pengalaman Mayo Clinic dalam manajemen rumah sakit mereka. Sebagaimana diketahui, Mayo Clinic pertama kali didirikan pada tahun 1889 di Rochester, Minnesota, dengan misi sebagai RS not-for-profit. Mayo Clinic dikenal sebagai praktek kelompok medis not-for-profit terintegrasi pertama dan terbesar di dunia. Hingga saat ini para penerus Mayo Clinic masih menjalankan misi tersebut dan beroperasi sebagai RS pendidikan. Kini Mayo Clinic telah memiliki dua cabang, yaitu di Jacksonville (Florida) dan Phoenix (Arizona), dan mempekerjakan 3.800 dokter dan peneliti serta 50.900 tenaga kesehatan lainnya.

Sesi pertama diskusi yang membahas mengenai Continuing Medical Education: “Educating and Training Healthcare Providers in the 21^st-Century” menghadirkan David Rosenman, MD (Mayo Clinic Hospital and Department of Internal Medicine, USA) sebagai pembicara. Dr. David memaparkan pekerjaan dokter pertama kali dilakukan dari rumah ke rumah dengan berkendaraan kuda dan menggunakan peralatan kedokteran seadanya. Dalam praktek kedokterannya saat itu, dokter dari Mayo Clinic memberi penjelasan serta analisa berdasarkan pengalaman. Saat itu, dokter mengumpulkan semua pengetahuan dan pengalaman di kepalanya, dan memanfaatkan hal tersebut dalam mengobati pasien. Pasien menganggap dokter dapat menjawab semua pertanyaan tentang kondisinya dan percaya bahwa dokter dapat memperbaiki (kondisinya). Hal serupa masih terjadi hingga saat ini.

Namun ada banyak hal yang berbeda dengan zaman sekarang. Kini semua dapat dilakukan dengan lebih cepat karena adanya bantuan komputer (computer as a sophisticated connection to the world). Doctor is a sophisticated connection to the world. Kemajuan teknologi yang pesat, memudahkan dokter menggunakan beberapa perangkat komputer untuk menunjang pengetahuan kedokteran mereka.

Zaman bisa berubah, namun salah satu prinsip pendidikan kedokteran adalah dapat mengetahui apa yang terjadi di lapangan dan apa yang diharapkan oleh pasien. Selain itu, perubahan zaman menuntut seluruh tindakan dokter harus didasarkan bukti-bukti ilmiah dan bukan hanya berdasarkan pengalaman (seperti dokter zaman dulu). Singkatnya dokter sekarang harus selalu up to date dengan perkembangan ilmu pengetahuan, terutama dengan pesatnya perkembangan ilmu-ilmu biomedical dan terus meningkatnya jumlah pasien di RS dengan keinginan yang semakin bervariasi.

Up to date dengan perkembangan ilmu pengetahuan berarti tidak hanya dalam hal menemukan metode terapi canggih. Lebih dari itu, dokter harus mempertimbangkan kemungkinan dampak buruk yang dapat ditimbulkan akibat penggunaan teknologi tersebut. Misalnya: efek samping yang dapat ditimbulkan dengan kemoterapi. Dr. David mengatakan bahwa “terjadi tren medical education dan pilar utamanya adalah: humility, collaboration, prevention, communication dan continuous improvement.

Dr. Rossi Sanusi (IKM FK UGM) menanyakan tentang pilar utama dalam medical education tersebut. Mengapa medical ethic tidak menjadi salah satu dari pilar tersebut. Menanggapi pertanyaan ini Dr. David menjawab bahwa ethic tetap diperhatikan. Salah satu yang telah dilakukan adalah primary care provider bekerjasama dengan pasien dan keluarganya untuk memutuskan terapi terbaik dalam penanganan mereka.

Namun pada kenyataannya (di Indonesia) kerap terjadi bahwa dokter melakukan tindakan diluar wewenangnya atau meresepkan obat-obatan di luar terapi. Misalnya karena berorientasi bisnis sehingga kemungkinan terjadi over medication/over treatment. Terhadap hal ini, Dr. David menanggapi bahwa sistem pembayaran di US mencegah hal tersebut. Third party (pihak ketiga/asuransi) yaitu pihak pembayar (asuransi) hanya membayar obat-obatan sesuai dengan indikasi penyakit. Dokter telah mendapat gaji yang tetap, berapapun jumlah pasiennya, dan tidak ada hubungannya dengan jenis dan harga obat yang diresepkan. Selain itu, RS mengharuskan setiap dokter meresepkan obat generik. Bagi pasien yang menginginkan obat-obatan branded, obat tersebut dapat diresepkan namun dokter akan menjelaskan selisih biaya yang mungkin ditanggung oleh pasien akibat penggunaan obat-obatan bukan generik. Mengenai audit RS, Dr. David menjelaskan bahwa RS mengutamakan safety, quality improvement serta kepuasan pasien.

Salah satu perbedaan sistem pendidikan di Indonesia dengan di USA menurut Dr. Titi Savitri P.,MA.,M.Med.Ed.,Ph.D (Continuous Medical Education, FK UGM) yang menjadi peserta pada diskusi ini adalah bahwa pre-rounds di Indonesia berada pada level under graduate sedangkan di USA levelnya post graduate. Di Indonesia masing-masing spesialis memliki sekolahnya sendiri yang terpisah satu dengan lainnya. Tapi sistem hospitalist (hospital spesialist) ini membutuhkan kerjasama/kolaborasi dari semuanya untuk bekerja dalam satu bidang. Dr. Titi menanyakan mengenai bagaimana sistem edukasi/kurikulum tersebut harus dibangun. Terhadap hal ini, Dr. David menanggapi bahwa di Harvard University ada pendidikan khusus yang mempelajari tentang kurikulum ini yang merupakan gabungan antara Harvard Medical School dengan Medical Education, dan Bussiness Administration.

Sesi kedua membahas tentang Site Specific Generalists: Caring for the Hospitalized Patient. Pembicara pada sesi ini adalah Jane Rosenman, MD (Department of Pediatric and Adolescent Medicine General Pediatric Hospital Service). Dr. Jane mengungkapkan bahwa pelayanan pasien di USA dilakukan secara komprehensif, termasuk melibatkan diskusi (care team) keluarga pasien, ahli gizi, perawat, farmasi dan semua pihak terkait. Setiap orang dalam care team memiliki keahlian masing-masing dan dapat memberikan kontribusi sesuai dengan keahliannya.

Komunikasi antara dokter/tim dengan pasien/keluarga pasien amat penting. Dalam komunikasi antara dokter dengan pasien atau keluarga pasien, salah satu yang dibicarakan adalah diskusi tentang pemilihan jenis terapi yang paling baik termasuk estimasi beberapa dampak yang mungkin ditimbulkan. Jenis komunikasi lainnya adalah komunikasi antar dokter di tiap shift. Hal ini penting dilakukan agar diperoleh informasi terapi pasien yang komprehensif. Saat pertukaran shift, pertemuan tidak hanya antara dokter dengan dokter, namun  pertemuan juga dilakukan dengan displin ilmu lain. Selanjutnya, tim mendiskusikan apa yang telah dilakukan shift sebelumnya dan merencanakan apa yg akan dilakukan selanjutnya. Misalnya pada pergantian shift malam ke shift pagi, pertanyaan yang harus dijawab adalah “Apa yg terjadi tadi malam?” Topik lain yang didiskusikan adalah pertanyaan keluarga pasien, seperti “Bagaimana keadaan saya/keluarga saya sekarang?” dan “Kapan saya diperbolehkan pulang?”

Salah satu upaya  sederhana yang dilakukan tim adalah menyiapkan whiteboard di ruang diskusi. Mereka menulis segala sesuatu yang telah dikerjakan dan menulis juga segala sesuatu yang akan dikerjakan nantinya. Hal ini dilakukan agar diperoleh seluruh informasi perkembangan pasien. Selanjutnya, Jane mengatakan bahwa “komunikasi adalah kunci utama”.

Menurut pemaparan Dr. Jane, ada sistem week on dan week off yang menjadi agenda tahunan, dimana para dokter dimungkinkan untuk membagi waktu. Pada week on dokter melakukan tanggung jawab klinisinya secara penuh, sedangkan pada week off dokter dapat melakukan aktivitas lain misalnya penelitian dan beberapa aktivitas lainnya. Hal ini sepertinya tidak mungkin diterapkan di Indonesia yang jumlah spesialisnya masih sedikit. Untuk mengatasi keterbatasan ini Dr. Jane menyarankan bahwa pada saat seorang dokter week off, tugas-tugas klinisnya dapat digantikan oleh dokter lain. Waktu off-nya dapat ditentukan hanya tiga hari, bukan satu minggu penuh.

Hasil dari penelitian yang dilakukan selama week-off harus didiseminasi ke pihak lain yang terkait (sejawat, mahasiswa, dan sebagainya). Dalam melaksanakan kegiatan ini menurut Dr. Jane banyak media yang bisa digunakan, misalnya melalui email maupun tatap muka secara langsung.

Dengan sistem rujukan yang sudah berjalan baik di Amerika, pasien diharuskan untuk ke layanan primer lebih dulu. Sebagai dokter keluarga, dokter dilayanan primer telah sangat memahami keadaan pasiennya dengan baik. Jika dibutuhkan, maka pasien akan dirujuk ke dokter spesialis yang sesuai. Namun, komunikasi antara dokter keluarga dengan dokter spesialis terus dilakukan. (Bustanul Arifin)

The importance of sleep is perhaps most realized when we become sick. When we are hospitalized and most in need of every ounce of health, though, hospital care practically guarantees that we won’t get good sleep. Fortunately, two approaches hold promise to improve sleep for patients: one organizational, and the other a common trick of the trade among those of us working in behavioral economics.

Recently I was all-too-miserably reminded of the challenges of hospital sleep when I spent a fitful night recovering from surgery to remove a small kidney tumor. Unlike some patients in that situation, my sleep was not disturbed by pain or nausea; I was lucky to avoid both of those postoperative complications. Instead, my sleep was interrupted, hourly, by clinicians taking care of me. There were vital sign checks every four hours, a frequency that makes sense given that I had just had part of my left kidney removed. Sometimes sleep interruptions are necessary in order to monitor patient conditions. But those vital sign checks, at midnight and 4 a.m., were not the only interruptions I experienced that night. At 3 a.m., if my very foggy memory serves me correctly, someone came into my room to draw blood for follow-up laboratory tests. Several other times that evening, the machine hovering near my left ear beeped to tell me that one of my IV medications had run out; I would push the nursing button and tell the person at the desk about the beeping, and eventually someone would come in and either replace the empty IV bag or turn the alarm off.

Between 10 p.m. and 6 a.m., I did not go more than an hour without some kind of interruption.

As I have already suggested, some of these interruptions are necessary. But many are not. And the consequence of too many sleep interruptions is that patients do not heal as quickly as they would otherwise, thereby not only reducing their quality of life but also driving up medical costs. Indeed, as I have written elsewhere: sleep disturbance is a leading cause of hospital complications, such as falls and delirium. Poor sleep has also been linked to reduced immune function,worsening blood pressure control and mood disorders. All of these problems potentially impair the ability of patients to recover from the acute illnesses that caused them to be hospitalized.

How do we improve hospital sleep?

First, hospitals could make simple organizational changes. During my recent hospital stay, for example, a major contributor to my interrupted sleeping was the specialization of tasks across different hospital personnel. When the IV machine beeped, it was the nurse who helped out, her training being necessary to monitor the IV lines and medications. When it came to measuring my vital signs, though, a nurse’s aide was sent to accomplish the task. And a phlebotomist came to draw my blood. Specialization matters. The doling out of these duties to different people — with different skills and different pay grades — makes great economic sense, and in many ways improves hospital quality of care. But such specialization interferes with sleep, because the different people performing each of these duties enter patient rooms at different times of the night.

There is a better way to coordinate these various clinicians to reduce sleep interruptions. For example, phlebotomists could coordinate their work with nursing aides. Imagine that instead of coming into patient rooms one hour apart from each other, the two came in together: “We are here to check your blood pressure and draw some blood,” they would say (maybe even in unison!). That little change would eliminate one interruption. A second change could also improve patient sleep: more flexibility in the timing of vital sign measures. If, for example, a patient’s IV machine beeps at 11 p.m. and the next check of her vital signs is due at midnight, the nurse could bump up the vital sign measures by an hour, since the patient is already awake.

Indeed, it was an 11 p.m. vital signs wake-up call that led to research that proves the value of my second approach to improving patient sleep: increasing the use ofsleep protocols designed to minimize unnecessary interruptions. More on sleep protocols in a bit, but first let me tell you about that 11 p.m. wake-up call.

Melissa Bartick is a hospitalist in the Harvard medical system, a physician who focuses mainly on inpatient rather than outpatient care, treating patients who have been hospitalized with acute or chronic illnesses. Spending as much time in hospitals as she does, Bartick has long recognized the problems created when patients have difficulty sleeping. But it took her own hospitalization to convince her how fixable this problem is.

Bartick had spent an exhausting evening being evaluated for an acute illness in her hospital’s emergency department. She finally made it up to a hospital bed around 10 p.m., where the nurse checked her vital signs and made sure she was receiving appropriate treatments. Finally allowed to rest, Bartick quickly fell asleep only to be awoken at 11 p.m. for … another vital sign check! She was not awoken because her illness was so acute that she needed hourly assessments. Instead, she was awoken because hospital protocol required nurses to check vital signs each shift, and the night shift began at 11 p.m.

“By the time I left the next morning, I had half of my research design worked out,” Bartick told me. When Bartick was healthy again, she conducted the clinical trial she had begun designing that night. In the trial, some patients, at random, were cared for under a sleep protocol, an order that alerts nursing staff to eliminate all unnecessary middle of the night intrusions — eight hours of quiet time for patients, with darkening of the room and avoidance of waking patients for nonurgent matters. The protocol reduced sleep disturbances by 38 percent.

How do we make sleep protocols the norm among stable hospitalized patients? We change hospital practice so that minimization of sleep disturbances becomes the default condition for how to care for non-critically ill patients, with more frequent sleep interruptions only occurring when physicians actively indicate that such interruptions are clinically necessary. Research in behavioral economics has demonstrated that people are strongly influenced by default options when making decisions. Employees are more likely to contribute to retirement funds when such contributions are automatic. People are more likely to donate their loved ones’ organs in countries where such donations are default policy.

Currently, the default setting in most hospitals is to prioritize testing over patient sleep. While patients in intensive care usually do need to have their vital signs monitored closely, and often need multiple blood draws each day to monitor rapidly changing clinical circumstances, many hospitalized patients do not change enough in their clinical course to require routine middle-of-the-night interruptions. Patient sleep would be improved overnight, literally, if hospitals established new default procedures — for instance: “all patients in non-ICU settings will be cared for under sleep protocols after 36 hours in the hospital, unless the physician indicates otherwise.”

There is one problem with making sleep protocols into default procedures — such protocols cut against tradition. “Hospital cultures are very difficult to change,” Bartick told me, “especially when there is so little incentive for hospitals to make those changes.” She explained that the problem is aggravated by low patient expectations: “We are trying to make hospital care more patient-centric, even looking closely at things like patient satisfaction measures. But sleep interruptions do not reduce patient satisfaction, because patients assume that all of those interruptions are medically necessary.” When Bartick and I were each hospitalized, it was not sleep interruptions per se that disturbed us. It was the fact that as physicians, weknew that those morning labs and middle of the night vital signs were not medically urgent.

The irony is that because of increased emphasis on “patient centric care,” hospitals sometimes act more concerned about patient satisfaction than patient health. Perhaps hospitals will change their practices when patients realize that hospitalization and sleep are not always mutually exclusive.

Peter Ubel is a physician and behavioral scientist who blogs at his self-titled site, Peter Ubel and can be reached on Twitter @PeterUbel.  He is the author of Critical Decisions: How You and Your Doctor Can Make the Right Medical Choices Together. This article originally appeared in

Source: kevinmd.com

Members of the Gordon Hospital IT Team include, from left, Kelly Dixon, Michael Haddox, Scott Nein, and Director Daniel Hebard. Read more: Calhoun Times - Gordon Hospital One of health care s most wired hospitals

Adventist Health System facilities, including Gordon Hospital, receives the Most Wired designation for excellence in IT

For the 15th year, Hospitals and Health Networks has named the Most Wired Hospitals and Health Systems, which is based on the Health Care’s Most Wired Survey.

Adventist Health System, comprised of 44 hospital campuses including Gordon Hospital, is on the list.

“Gordon Hospital has a more than 85 percent physician adoption rate for computerized provider order entry, utilizes clinical decision support and evidence based protocols, and employs technologies like closed loop medication with positive patient identification to reduce the likelihood of medication errors,” says Pete Weber, Gordon Hospital president and CEO. “Our focus is on utilizing technology to continually improve patient care, and we are honored to be recognized for our effective technology adoption.”

Health Care’s Most Wired Survey, conducted between January 15 and March 15, asked hospitals and health systems nationwide to answer questions regarding their IT initiatives. Respondents completed 659 surveys, representing 1,713 hospitals, or roughly 30 percent of all U.S. hospitals.

The methodology for determining the Most Wired survey winners sets specific requirements in each of four focus areas: infrastructure, business and administrative management, clinical quality and safety, and clinical integration.

“This year’s Most Wired organizations exemplify progress through innovation,” said Rich Umbdenstock, President and CEO of the American Hospital Association. “The hospital field can learn from these outstanding organizations ways that IT can help to improve efficiency.”

Health Forum, an American Hospital Association information company, distributes, collects and analyzes the Most Wired data and develops benchmarks that are becoming the industry standard for measuring IT adoption for operational, financial and clinical performance in health care delivery systems. The 2013 Most Wired Survey is conducted in cooperation with McKesson Corp., AT&T, the College of Healthcare Information Management Executives, and the American Hospital Association.

The Gordon Hospital IT Team consists of Director Daniel Hebard, Scott Nein, Michael Haddox, and Kelly Dixon. The July Hospitals & Health Networks cover story detailing the results is available at www.hhnmag.com.

RSUP dr. Sardjito

Universitas Gadjah Mada, Rumah Sakit Dr Sardjito, dan Eka Hospital memperkuat kerja sama dalam bidang pendidikan lanjutan bagi dokter spesialis serta dukungan dan asistensi dalam berbagai bentuk terutama pengembangan rumah sakit bertaraf internasional.

Penandatanganan nota kesepahaman dilakukan Rektor Universitas Gadjah Mada (UGM), Pratikno, Direktur Medik dan Keperawatan Rumah Sakit (RS) Dr Sardjito, Sutanto Maduseno, dan Presiden Direktur Eka Hospital, Randy Mulyadi di Yogyakarta, Rabu.

Pratikno mengatakan, UGM bangga dengan kerja sama yang telah lama dirintis tersebut. Banyak hal yang bisa dilakukan kerja sama dengan UGM.

“Penandatanganan nota kesepahaman memang baru sekarang tetapi sebenarnya kerja sama nyata dan bermanfaat telah lama dijalin,” kata Pratikno, Rabu (31/7/2013).

Sutanto Maduseno mengatakan, RS Dr Sardjito menyambut baik kerja sama tersebut. Kerja sama tersebut diharapkan bisa semakin mempererat jaringan kerja antara RS Dr Sardjito dan Eka Hospital.

“Kerja sama itu diharapkan bisa memacu dan meningkatkan kompetensi sehingga akan banyak memberikan keuntungan kepada semua pihak,” kata Sutanto.

Randy Mulyadi mengatakan, Eka Hospital berbahagia bisa bekerja sama dengan UGM sebagai institusi pendidikan terbaik di Indonesia dan RS Dr Sardjito yang merupakan rumah sakit kedua di dunia yang diberi penghargaan untuk “problem solving for better hospitals”. “Kerja sama itu sebenarnya telah dirintis sejak tahun 2006,” kata Randy.

Menurut dia, Eka Hospital telah mulai beroperasi sejak tahun 2008, di dua lokasi yakni BSD City Tangerang dan Riau. Eka Hospital telah terakreditasi paripurna oleh Komite Akreditasi Rumah Sakit (KARS) Kementerian Kesehatan dan telah menerapkan standar internasional sehingga mendapatkan pengakuan Joint Commision International (JCI).

“Eka Hospital juga sebagai rumah sakit pertama dan satu-satunya di Asia yang bekerja sama dengan Mayo Clinic Amerika Serikat (AS),” katanya.

Sumber: kompas.com

ilustrasi (Foto: Think Stock)

Jakarta, Di Indonesia, problematika gangguan jiwa masih disikapi dengan beragam asumsi. Ada yang menganggapnya berkaitan dengan ilmu hitam, ada juga yang mengaitkannya dengan aspek religi. Kesalahpahaman itu tak lepas dari minimnya fasilitas dan profesional kesehatan mental yang ada.

Menurut data Kementerian Kesehatan tahun 2013, ada 8 provinsi di Indonesia yang belum memiliki rumah sakit jiwa. Di antara provinsi-provinsi itu, sebanyak 5 provinsi bahkan tidak memiliki tenaga profesional kesehatan jiwa atau psikiater. Kebanyakan di antaranya adalah provinsi-provinsi baru hasil pemekaran.

“Yang belum punya RSJ adalah Kepulauan Riau, Banten, Sulawesi Barat, Maluku Utara, Gorontalo, NTT, Papua Barat, Kalimantan Utara. Jadi ada 8 provinsi yang tak punya RSJ. Sedangkan yang belum punya tenaga psikiater adalah Gorontalo, Papua Barat, Sulawesi Barat, Maluku Utara, dan Kalimantan Utara, jadi ada 5,” kata dr Diah Setia Utami, Sp.KJ, MARS, Direktur Bina Kesehatan Jiwa Kemenkes.

Hal itu diungkapkan dr Diah dalam acara Kampanye Kesadaran Publik ‘Lighting Hope for Schizophrenia’ yang digelar di Hotel Puri Denpasar, Jl. Denpasar Selatan, Kuningan, Jakarta seperti ditulis pada Rabu (31/7/2013). Menyikapi kekurangan ini, Kemenkes sudah melakukan langkah-langkah agar pasien gangguan jiwa di provinsi-provinsi tersebut dapat tertangani.

“Untuk yang belum ada RSJ-nya, kita beri kesempatan bagi pemerintah daerah yang ingin membangun akan kita dorong. Bisa juga rumah sakit umum memberikan layanan untuk penyakit-penyakit kejiwaan,” kata Wakil Menteri Kesehatan, Ali Ghufron Mukti dalam kesempatan yang sama.

Terkait dengan minimnya profesional kesehatan jiwa, Wamenkes menyatakan bahwa Kemenkes sudah memberikan beasiswa spesialis kepada 3.500 dokter. Program ini sudah berjalan sekitar 3 tahun lamanya dan diberikan untuk berbagai spesialis kedokteran yang dirasa paling dibutuhkan masyarakat, namun masih jumlahnya minim.

Meskipun demikian, jumlah tersebut diakui memang masih belum bisa memenuhi kebutuhan, sebab tenaga psikiater di Indonesia saat ini hanya sekitar 700 orang. Padahal kebutuhannya adalah 1 orang tiap 10.000 jumlah penduduk. Jika jumlah penduduk Indonesia adalah 247 juta, maka diperlukan sekitar 24.700 tenaga profesional.

Di sisi lain untuk meringankan beban keluarga, pemerintah tengah mengupayakan agar pengobatan gangguan jiwa masuk dalam Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN). Jadi segala pengobatannya akan dibebankan kepada pemerintah, sedangkan keluarga diharapkan mau membawa pasien ke layanan kesehatan dan membantu perawatannya, bukan malah memasung.

“Tidak boleh dipasung, tapi dibawa ke rumah sakit. Kalau sudah bagus kondisinya, maka keluarga dan komunitas ikut memberdayakan sedemikian rupa agar tidak kumat, ikut menerapi. Jangan sampai tidak ada pekerjaan dan sendirian,” terang Wamenkes.

Sumber: health.detik.com

Gubernur Papua, Lukas Enembe, SIP,MH mengakui RSUD Dok II Jayapura sudah sakit akut selama bertahun-tahun sehingga perlu pengobatan secara serius.

“Bukan orangnya yang sakit parah tetapi rumah sakitnya yang sakit parah. Petugas kesehatannya sakit luar biasa bertahun-tahun. Hal ini yang terjadi di RSUD Dok II Jayapura,” kata Lukas saat melantik Direktur RSUD Dok II Jayapura, Rabu (31/7) kemarin di Sasana Krida Kantor Gubernur Papua.

Namun saat ini, kata Lukas, RSUD Dok II Jayapura sudah disembuhkan. Oleh karena itu ia minta jangan lagi ada pihak yang membuat rumah sakit itu sakit lagi dan orang yang datang berobat tidak bisa ditolong.

Dulu, Rumah Sakit Dok II Jayapura merupakan rumah sakit terbaik di kawasan pasific dan itu mendapat pengakuan dari negara-negara yang berada di kawasan pasific. Namum, dengan kemajuan perkembangan sekarang, rumah sakit rusukan terbesar di Papua dan Papua Barat tersebut, justru menjadi rumah sakit terjelek di Indonesia bahkan dunia.

“Kesan masyarakat bahwa Rumah Sakit Dok II merupakan rumah sakit terjelek, setelah saya lihat kondisinya memang sudah sangat parah,” aku Lukas.

Lanjut gubernur, rumah sakit di kabupaten-Kabupaten masih sangat bagus, bila dibandingkan dengan Rumah Sakit Dok II Jayapura. Maka dari itu, ini tugas berat yang dipikul oleh direktur baru, Jerry Msen dan kawan-kawan untuk menghilangkan kesan masyarakat bahwa Rumah Sakit Jayapura itu buruk dan jelek.

Dikatakannya, kata terjelek dan terburuk bukan saja keluar dari mulutnya selaku Gubernur Papua, tetapi hampir semua masyarakat Papua mengatakan hal itu. Bahkan masalah di rumah sakit itu sudah cukup lama tetapi tidak selesai-selesai. “Saya ikuti terus masalah yang terjadi di rumah sakit sakit ini, masalahnya tidak habis-habisnya,” lanjut Lukas.

Ia berharap kepada direktur dan seluruh jajaran yang baru dilantik agar memperbaiki kesan masyarakat tentang rumah sakit terjelek yang melekat di RSUD Dok II Jayapura selama bertahun-tahun.

“Tolong perbaiki secara baik, pelayanan harus prima. Kalau saudara tidak bisa memperbaiki, saya mau lihat satu tahun ini jika tidak ada tanda-tanda perbaikan semua kita kasih pindah ke daerah terpencil,” katanya.

Ia kembali minta kepada pejabat yang baru dilantik untuk segera menyelesaikan masalah-masalah di rumah sakit tersebut. Tidak boleh ada pengotak-kotakan atau kelompok-kelompok. Direktur yang baru harus merangkul semua pihak yang ada di lingkungan rumah sakit. Mulai dari tukang sapu, cleaning servis, bidang, suster sampai dengan wakil direktur.

‘’Jangan sepelekan tukang sapu dan clening servis. Mereka semua harus dirangkul untuk membuat Rumah Sakit Dok II menjadi baik. Jika tidak, masalah akan terus ada dan tidak ada habis-habisnya,” kata mantan Bupati Puncak Jaya itu.

Sumber: papuapos.com

NHS wards have a 99.2 per cent satisfaction rate with patients, according to the first nationwide survey to ask patients whether they would recommend a ward to their friends and family.

However, with barely more than 10 per cent of patients responding to the survey, the usefulness of the data – a cornerstone of the Government’s response to the Stafford Hospital care scandal – has already been called into question.

4,500 hospital wards in England were given a rating from -100 to +100 based on patients’ responses on how likely they would be to recommend them to friends and family.

One A&E department, Barnet and Chase Farm Hospitals NHS Trust, received a negative rating in the latest data, from June this year. 36 individual hospital wards nationwide were also rated negatively in June, 38 in May and 66 in April.

The health secretary Jeremy Hunt called the survey an historic moment for the NHS.

“This simple survey will give us the information we need to celebrate the best in our NHS and root out poor care,” Hunt said. “By making these ratings public we’re giving patients the power to choose the best place for their care – and driving other hospitals to raise their game.”

There were, however, broad variations in the number of patients that responded to the survey, ranging from just 2.7 per cent of patients at East Kent Hospitals University Foundation Trust, to 100 per cent at the private Parkside Hospital in London.

NHS England said that low response rates could have a “dramatically disproportionate impact on outcomes” but anticipates that the survey will become more “robust” as greater patient numbers are encouraged to take part.

Tim Kelsey, NHS England’s director of patients and information, said: “There are some home truths here and everyone will expect those trusts who have large numbers of their patients choosing not to recommend their services to respond as quickly as possible.”

However, critics said that the information collected by the survey was meaningless.

“The way in which the data for the friends and family test is collected varies widely and is open to gaming,” said Jocelyn Cornwall, director of the Point of Care Foundation, which campaigns for better patient care. “People who respond are not part of a random sample, but are self-selecting or worse, are encouraged to respond by staff. Clearly there is a temptation for staff to encourage responses from patients who they feel will respond positively, especially as a positive result is linked to financial reward.”

Government guidance on implementing the friends and family surveys, which are backed by the Prime Minister, recommend that healthcare commissioners “reward high standards”.

The surveys were rolled out in hospitals in April following a year of pilots in the Midlands and the east of England. There are plans to extend them to GP surgeries, maternity services and mental health and community services by the end of 2014.

The Royal College of Nursing (RCN) said that action should be taken at wards with low scores, regardless of low response rates.

“Any one patient having a bad experience is one too many and where this emerges in the data, trust boards and their leaders must commit to taking prompt action,” said Dr Peter Carter, the RCN’s chief executive and general secretary.”

In a statement from Portugal, where he is on holiday, David Cameron said: “I am determined to give patients a far greater voice within the NHS as a way of highlighting the best and worst of care within our hospitals. With the friends and family test, we now have a single measure that looks at the quality of care across the country. I want the NHS to put patient satisfaction at the heart of what they do and expect action to be taken at hospitals where patients and staff say standards are not good enough.”

Source: independent.co.uk