by Henry Mintzberg

Henry Mintzberg dikenal sebagai pakar manajemen yang telah banyak menulis buku tentang manajemen secara umum maupun untuk organisasi pelayanan kesehatan. Karyanya yang banyak disitasi antara lain adalah The Rise and Fall of Strategic Planning. Profesor dari Mc Gill University Kanada ini biasanya menulis artikel untuk dipublikasi di jurnal yang terkenal karena mutunya dan sering dijadikan sebagai referensi di seluruh dunia. Namun kali ini Prof. Mintzberg membahas tentang mitos-mitos dalam pelayanan kesehatan dan bagaimana menyikapinya untuk diterbitkan di Jurnal World Hospital and Health Services yang “beda kelas”. Tidak tanggung-tanggung, dalam tulisannya ini Mitnzberg bahkan mengkritik pendapat pakar manajemen lainnya, antara lain Herzlinger dan Porter, yang karya-karyanya sudah sangat dikenal secara luas dan dijadikan sebagai referensi di berbagai situasi ilmiah.

Dalam artikel ini Mintzberg agak sinis terhadap pendapat yang mengatakan bahwa manajer senior duduk di posisi atas (di atasnya siapa?), bahwa pemimpin lebih penting dari manager (cobalah memimpin tanpa manajemen!) dan bahwa orang adalah sumber daya (saya (Mitzberg – red) adalah manusia). Menurutnya semua ini adalah mitos seputar manajemen. Masih ada lagi mitos seputar sistem layanan kesehatan dan tentang layanan kesehatan itu sendiri. Kombinasikan kedua jenis mitos ini, maka kita akan mendapati kekacauan yang saat ini bisa ditemukan di dunia pelayanan kesehatan.

Mintzberg mulai dengan mitos-mitos yang umum terdapat pada dunia manajemen kesehatan dan kemudian beralih ke beberapa reframing yang dapat membantu menghindar dari kekacauan tersebut. Berikut ini tulisan Mintzberg kami sajikan kembali untuk anda.

Mitos pertama: Sistem kesehatan sedang menuju kegagalan

Bicaralah pada orang dimanapun seluruh dunia dan mereka semua akan mengatakan bahwa system kesehatan mereka sedang menuju kegagalan. Menurut Mintzberg kenyataannya adalah sebaliknya: di banyak tempat di Negara maju system kesehatan sangat berhasil dengan biaya mahal. Dengan kata lain keberhasilan inilah masalahnya, bukan kegagalan.

Lihat statistic. Kita hidup lebih lama, kematian bayi menurun, dan seterusnya, yang sebagian besar sebagai dampak dari kemajuan pengobatan. Masalahnya adalah banyak teknik pengobatan yang mahal dan kita tidak mau membayar untuk itu – khususnya sebagai orang yang sehat melalui premi asuransi atau pajak kita. Jadi pelayanan kesehatan terdesak, dan itu nampak seolah-olah system gagal. Kenyataannya, sebagaimana yang akan kita diskusikan di bawah, masalahnya bukan pada pelayanan kesehatan itu sendiri, sebagaimana juga bukan pada konsekuensi dari intervensi-intervensi yang sudah kita lakukan untuk memperbaiki masalah tersebut. Kita menganggap ada tiga jenis intervensi: social engineering, leadership dan praktek bisnis.

Mitos kedua: Sistem pelayanan kesehatan dapat diperbaiki oleh ahli social engineering yang pandai.Sistem ini gagal, sehingga “tenaga ahli” harus memperbaikinya: dimana tenaga ahli ini umumnya bukan orang lapangan yang memahami masalah secara mendalam melainkan para ahli yang tidak menjejak bumi, seperti para ahli ekonomi, analis system, dan konsultan, yang merasa yakin bahwa mereka memahami masalah tersebut secara konseptual. Terima kasih pada mereka, di pelayanan kesehatan kita mengukura dan menggabung seperti orang gila, mereorganisasi terus menerus, mengaplikasikan teknis manajemen terbaru, memikirkan ulang pelayanan kesehatan tiap beberapa tahun dan mendorong perubahan dari “atas” atas nama partisipasi dari bawah.

Lakukan semua ini dan semuanya akan baik-baik saja, demikian kita dinasehati. Tapi benarkah? Disisi lain, di suatu tempat yang disebut “di bawah” para ahli sesungguhnya berjuang untuk menghadapi berbagai tekanan, tidak sedikit yang diakibatkan oleh “solusi” tersebut, yang sebagian besar tampak justru makin membelit dengan cepat.

Bagaimana jika kita menyadari bahwa perubahan efektif dalam pelayanan kesehatan harus dilakukan secara menyeluruh dan menyebar diantara mereka, bukan dipaksakan pada mereka? Pikirkan, sebagai contoh, perubahan-perubahan terkini yang membawa perbedaan paling besar, bukan hanya dalam hal memotong biaya – itu adalah bagian yang mudah – tetapi juga dalam meningkatkan mutu. Layanan bedah sehari menjadi salah satu yang teratas dalam daftar. Ide ini datang dari para klinisi yang saling berkomunikasi dan berdiskusi, bukan dari para ekonom (yang lepas dari situasi ini, red).

Mitos nomer 3: Institusi pelayanan kesehatan sebagaimana juga system pelayanan kesehatan secara keseluruhan dapat diperbaiki dengan merekrut pemimpin yang dapat menjadi pahlawan. Pemimpin baru mungkin dapat membantu, khususnya saat ia mengganti pemimpin lama yang melakukan kesalahan. Tapia pa artinya kepemimpinan efektif di suatu area dimana para profesional memiliki kekuatan yang sedemikian besar? Di RS contohnya, para dokter jauh lebih responsif terhadap posisi dan hirarki pada status profesional dibandingkan dengan hirarki manajemen yang lebih formal. Dengan demikian, “heroic leadership” yang tampak modern dalam dunia bisnis dapat menjadi sesuatu yang buruk pada layanan kesehatan, juga pada dunia bisnis pada umumnya. Jauh lebih penting adalah yang disebut sebagai “engaging management” atau manajemen mengikutsertakan, yaitu para manajer yang terlibat secara mendalam dan personal sehingga mampu melibatkan lagi orang-orang lainnya.

Mitos nomer empat: Sistem pelayanan kesehatan dapat diperbaiki dengan memperlakukannya lebih sebagai suatu bisnis. Ini adalam resep yang sangat populer di Amerika Serikat. Mungkin tidak ada Negara di dunia ini yang menganggap pelayanan kesehatan sebagai suatu bisnis, atau yang lebih mendorong kompetisi dibidang ini. Tapi kinerja Amerika saat ini – yang jauh lebih mahal dari Negara manapun di dunia dengan rangking keseluruhan yang biasa-biasa saja – haruskah kita menganggap ini sebagai testimoni bagi rasa keingintahuan terhadap kompetisi dan praktek bisnis dibidang ini?

Amerika Serikat menghabiskan 31¢ dari setiap dolar pelayanan kesehatan untuk administrasi, sementara Kanada yang memiliki lebih sedikit kompetisi dan orientasi bisnisnya di bidang kesehatan jauh lebih sedikit, menghabiskan sekitar 17¢, dan menghasilkan kualitas lebih baik. Mengutip dari sebuah artikel di New York Times: “duplikasi proses klaim, banyaknya jenis asuransi, system pembayaran yang rumit dan tingginya biaya pemasaran [ditambah dengan “kertas-kertas kerja yang dibutuhkan oleh Rs dan dokter-dokter di Amerika yang tidak ada di Kanada dan Inggris“] menyebabkan tingginya biaya administrasi (Bernasek, 2007). Atas nama kompetisi, pelayanan kesehatan Amerika justru mengalami individualisasi: tiap tenaga profesional dan tiap institusi untuk dirinya sendiri.

Jadi sekali lagi, mari kita coba dengan cara yang berbeda: pelayanan kesehatan berfungsi dengan cara terbaik jika dipandang sebagai suatu panggilan, bukan bisnis; dengan demikian ia membutuhkan kerjasama yang lebih besar, bukan kompetisi, antar berbagai pelaku/pemberi pelayanan dan institusi. Para dokter mungkin saja memiliki penghasilan yang sangat baik, namun mereka adalah orang-orang cerdas yang memiliki peluang untuk memperoleh penghasilan dimanapun. Apa yang menaham mereka, atau kebanyakan dari mereka, agar tetap berada di pelayanan kesehatan adalah rasa untuk melayani. Ini juga terjadi pada banyak perawat, meskipun mereka tidak menghasilkan pendapatan sebanyak dokter, dan juga pada banyak manajer. Apa yang terjadi pada pelayanan kesehatan sebagai panggilan jika ia dilihat sebagai “one-stop-shopping” RS sebagai “pabrik yang terpusat”, pasien sebagai “customer” dan “consumer” dan para dokter sebagai “pemain dalam industry” (sebagaimana yang digambarkan oleh Herzlinger 2006)?

bersambung…

Para Pembicara Seminar

UU RS sudah berlaku selama kurang lebih tiga tahun, namun Badan Pengawas RS belum berfungsi optimal, dan BPRS di level provinsi masih banyak yang belum terbentuk. Implementasi UU BPJS sudah di depan mata, namun hingga saat ini pemerintah belum menetapkan bagaimana mekanisme pengawasannya, siapa yang mengawasi, dan seterusnya. Bahkan jika kita bicara mengenai hal yang mendasar, masih banyak RS yang sudah beroperasi bertahun-tahun namun ijin operasionalnya perlu dipertanyakan. Banyak RS yang kesulitan terakreditasi karena belum memenuhi standar pelayanan. Indonesia mentargetnya pencapaian MDGs 4 dan 5, namun kenyataannya angka kematian ibu dan bayi di beberapa daerah masih tinggi. Sebagian bermasalah di sistem rujukan, sebagian lagi bermasalah pada sumber daya dan sistem di RS. Berbagai masalah ini tidak bisa diselesaikan hanya oleh pemerintah pusat, atau pemerintah daerah, atau masyarakat secara terpisah-pisah. Dibutuhkan kerjasama dan koordinasi dari semua pihak agar semua unsur saling bersinergi untuk menghasilkan sistem pelayanan kesehatan yang baik dan bermanfaat bagi masyarakat yang dilayani. Dari situasi tersebut, masih banyak hal yang harus dilakukan untuk memajukan system kebijakan dan manajemen dalam rangka mengatasi masalah kesehatan di Indonesia. Sementara itu, situasi di dalam kampus seperti di UGM dirasakan bahwa kegiatan program pendidikan dan konsultasi yang selama ini masih perlu  ditingkatkan efektivitasnya untuk memajukan penggunaan ilmu kebijakan dan manajemen dalam pembangunan kesehatan di Indonesia. Oleh karena itu sejumlah orang yang tergabung dalam komunitas Health Policy and Management di Fakultas Kedokteran UGM menjelang akhir tahun ini berkumpul untuk melakukan refleksi mengenai makna usia 20 tahun HPM.

Peserta Seminar, Cluster Kebijakan dan Manajemen Pembiayaan/Asuransi Kesehatan

Pertemuan yang diinisiasi oleh Prof. Laksono Trisnantoro, MSC, PhD ini dimaksudkan untuk menjelaskan hubungan antara para dosen, peneliti dan konsultan menggunakan suatu kerangka kerja, mengeratkan hubungan antar-ketiganya dan merencanakan kegiatan dimasa depan. Hal ini untuk menjawab tantangan kenyataan yang dihadapi setelah 20 tahun pendirian MMR dan KMPK UGM serta 15 tahun pendirian PMPK sebagaimana dijelaskan di atas. Pertemuan yang dikemas dalam bentuk seminar dan workshop selama dua hari ini dihadiri oleh para dosen IKM, peneliti dan konsultan dari PMPK dan para undangan yaitu para dosen klinis di lingkungan FK UGM, dosen-dosen dari fakultas lain yang terkait dengan ilmu HPM, misalnya Fakultas Ekonomi dan Bisnis UGM, Fakultas Ilmu Budaya, dan sebagainya, serta beberapa praktisi manajemen di RS dan Dinas Kesehatan yang selama ini sudah mulai terlibat dalam berbagai kegiatan khususnya di lingkungan IKM dan PMPK FK UGM.

Peserta Seminar, Cluster Kebijakan dan Manajemen Penyakit Menular

Dalam presentasinya membuka seminar ini, Prof. Laksono mengajak para peserta untuk memahami masalah dalam system kesehatan dan system pendidikan tenaga kesehatan. Menurutnya, pandangan politik dan ideologi sangat penting dan akan mempengaruhi kebijakan yang akan diambil oleh suatu negara. Segmentasi masyarakat yang terjadi akibat perbedaan daya beli berdampak pada munculnya segmentasi di kelompok pelaku pelayanan kesehatan, yaitu RS. Ada RS yang berkembang untuk melayani segmen masyarakat mampu, ada yang melayani masyarakat tidak mampu. Prof. Laksono mempertanyakan apakah ada perbedaan mutu dari RS-RS yang berbeda segmen ini. Menurutnya diperlukan intervensi pemerintah untuk mengatasi kegagalan mekanisme pasar akibat adanya sejumlah besar masyarakat yang berdaya beli rendah. Di Indonesia Prof. Laksono berpendapat belum banyak debat ideologi kesehatan. Oleh karena itu diharapkan para dosen, peneliti dan konsultan memperhatikan segmentasi masyarakat, ideologi kesehatan dan kepentingan politik dalam program-program kesehatan. Masalahnya adalah belum ada link antara kebutuhan system pelayanan dengan proses system pendidikan. Contohnya, tidak banyak dokter yang tersebar di daerah terpencil, dibandingkan dengan dokter di Pulau Jawa dan Bali. Ada pula perilaku monopolistic dari sebagian perhimpunan profesi dan penyelenggara pendidikan.

Peserta Seminar, Cluster Kebijakan dan Manajemen Dinas Kesehatan

Argumentasi ini dijawab oleh salah satu pembicara dari Bagian Jiwa FK UGM yang menunjukkan data mengenai jumlah kelulusan dokter spesialis per tahun. Dibandingkan dengan jumlah dokter PPDS yang diterima, jumlah yang lulus sangat sedikit tiap tahunnya. Hal utama yang menghambat kelulusan tersebut adalah penelitian sebagai tugas akhir, dimana penelitian klinis biasanya membutuhkan biaya cukup mahal dan sulit. Namun Bagian Jiwa sudah bekerjasama dengan Bagian IKM, sehingga peserta PPDS yang berminat dalam bidang ini bisa melakukan kerjasama dengan Pusat Perilaku dan Promosi Kesehatan di IKM FK UGM. Harapannya adalah bagian klinik lainnyapun membuka diri untuk bekerjasama dengan bagian IKM untuk memberi peluang pada peserta PPDS mempercepat proses pendidikannya. Hal yang menggembirakan dari pertemuan ini adalah semua pihak sepakat bahwa komunikasi antara dosen, peneliti dan konsultan diperlukan secara lebih intensif untuk membantu memecahkan berbagai masalah. Dosen dan peneliti adalah profesi yang memungkinkan seseorang untuk memiliki pemahakan terhadap konsep dan kerangka berpikir dari suatu masalah, dapat menyarankan solusi namun tidak memiliki banyak waktu untuk melakukan eksekusi dari solusi tersebut. Di dunia nyata, diperlukan orang yang dapat melakukan eksekusi – yang umumnya memerlukan kegiatan pendampingan dalam kurun waktu cukup lama. Disinilah konsultan dapat berperan. Oleh karena itu, hubungan antara dosen dan peneliti dengan konsultan akan saling mendukung dan melengkapi.

Peserta Seminar, Cluster Manajemen Rumah Sakit

Untuk mempererat hubungan ini, seminar dilanjutkan dengan workshop yang bertujuan untuk merencanakan kegiatan bersama antara dosen, peneliti dan konsultan. Dengan demikian, akan semakin terlihat jelas dimana sinergi tersebut bisa terjadi. Seluruh peserta dibagi kedalam tujuh clusters, mewakili tujuh tema besar yang menjadi pokok perhatian dalam kelompok HPM ini. Ketujuh clusters tersebut adalah: Cluster 1: Manajemen Rumah Sakit Cluster 2: Kebijakan dan Manajemen Dinas Kesehatan Cluster 3: Kebijakan dan Manajemen Penyakit Menular Cluster 4: Kebijakan dan Manajemen di Pembiayaan/Asuransi Kesehatan Cluster 5: Kebijakan dan Manajemen di Pendidikan Kedokteran/Kesehatan Cluster 6: Manajemen Bencana Cluster 7: Supporting: Sistem Komunikasi Elektronik Tiap cluster bertanggung jawab untuk mengidentifikasi SDM yang terdapat dalam clusternya masing-masing – tidak menutup kemungkinan seorang dosen atau peneliti atau konsultan berada di lebih dari satu cluster – mengidentifikasi peran masing-masing dalam setiap project penelitian, pelatihan atau konsultasi/pendampingan, serta merencanakan kegiatan bersama dimasa mendatang. Pada akhir sesi, setiap cluster mempresentasikan rencana kegiatannya pada diskusi panel yang sekaligus mengakhiri pertemuan.

Taipei– Seorang pria asal Taiwan didakwa membunuh dan membakar atas tuduhan memicu api di sebuah rumah sakit (RS), yang menewaskan 13 orang dan melukai 60 lainnya, ujar para jaksa pada Selasa.

Para jaksa tersebut mengatakan bahwa mereka memerintahkan hukuman mati untuk pria berusia 67 tahun tersebut, yang diidentifikasi hanya dengan nama Lin, karena pengakuan kejahatannya, dan kesehatannya yang buruk.

Lin, juga merupakan seorang pasien di fasilitas perawatan di bagian selatan Taiwan, diduga membakar tisu dan melemparnya ke sebuah ruang penyimpanan yang penuh dengan pakaian pada 23 Oktober, yang menyebabkan kebakaran, menurut dakwaanya.

Dia ditangkap beberapa jam kemudian dan mengaku bahwa dia memicu kobaran api karena dia marah akibat menderita kanker dan penyakit kronis lainnya, ujarnya.

Kebakaran tersebut terjadi sebelum fajar di sebuah fasilitas perawatan di kota Tainan, yang menangani 115 pasien termasuk orang-orang yang berusia 90-an, dengan beberapa dari mereka berusaha keluar dari asap yang memenuhi gedung.

Rekaman TV sirkuit tertutup yang mengambil momen-momen setelah ledakan terjadi, menunjukkan para staf rumah sakit berusaha untuk memadamkan api, sementara beberapa pasien lansia berusaha menyelamatkan diri dengan kursi roda mereka.

Pemerintah memerintahkan ratusan rumah sakit dan rumah perawatan di seluruh kepulauan itu untuk menyelesaikan pemeriksaan keamanan dan meningkatkan simulasi kebakaran setelah insiden itu.

Sumber: berita.plasa.msn.com

JAKARTA – Menteri Kesehatan Nafsiah Mboi menegaskan akan memberikan sanksi tegas kepada pihak Rumah Sakit Harapan Kita, apabila terbukti telah menelantarkan pasien Ayu Tria (9) hingga berujung pada kematian.

“Nanti akan saya cek. Baru kita bicara sanksi,” kata Nafsiah, Kamis (27/12) di Istana Negara.

Nafsiah juga menegaskan, seharusnya lokasi pelayanan publik sekelas Rumah Sakit tidak diizinkan untuk menjadi lokasi syuting film.

“Untuk syuting saya cek dulu, mestinya gak boleh,” tegasnya.

Seorang karyawan KBR 68H, Kurniawan, harus berduka lantaran anaknya pernama Ayu Tria (7) meninggal dunia saat hendak menjalani kemoterapi di RS Harapan Kita, Jakarta. Ayu tak bisa menjalani kemoterapi lantaran ruang ICCU rumah sakit tersebut sedang digunakan syuting film Love in Paris.

“Betul kejadiannya semalam, itu ruangannya dipakai syuting film sampai pukul 02.00 Wib jadi korban tidak bisa berobat kemoterapi,” ujar perwakilan Manajemen KBR 68H, Tedi Wibisana.

Sumber: jpnn.com

[SURVEYS 1]

Liputan Lokakarya Diseminasi Hasil Kegiatan Sister Hospital dan Performance Management & Leadership di Provinsi NTT, Periode Juni – Oktober 2012

Tim AIPMNH dan Prof. Laksono Trisnantoro Berfoto Bersama

Banyak hal menarik yang terungkap dari lapangan berdasarkan hasil evaluasi kualitatif terhadap program Sister Hospital. Hasil ini dipaparkan oleh DR. Dra. Atik Triratnawati, MA sebagai pakar dalam bidang sosiologi kesehatan. Dari Monev yang dilakukan terhadap sebelas RS Mitra B di NTT, Beberapa RS – misalnya RSUD Soe – menyatakan secara eksplisit bahwa mereka perlu terus didampingi hingga beberapa tahun kedepan agar bisa mandiri.

DR. Atik Triratnawati, MA

Pada sebagian RS ditemukan bahwa residen bertindak hanya sebagai konsultan, tidak melayani di Poliklinik. Oleh karena itu, diharapkan pada tahun-tahun mendatang residen juga dapat dan mau menangani pasien di Poliklinik. Yang menarik adalah bahwa ada RS Mitra A yang masih ingin meneruskan kerjasama dan bermitra dengan RSUD Mitra B pasangannya, namun ada juga yang ingin “berganti pasangan”. Hal ini tentunya tidak terlepas dari ikatan yang telah terjalin antara kedua belah pihak, yang dipengaruhi oleh berbagai hal.

Point terpenting yang dari hasil evaluasi ini adalah bahwa jangka waktu dua tahun belum mampu membentuk etos kerja, budaya organisasi dan disiplin yang diharapkan untuk mendorong kemajuan RS. Masih dibutuhkan waktu lebih panjang agar kesemuanya ini terbentuk dan menjadi faktor keberhasilan jangka panjang RS Mitra B.

Ada keluhan juga terhadap RS Mitra A bahwa materi yang disajikan pada proses capacity building tidak berubah secara signifikan dari waktu ke waktu sehingga menimbulkan kebosanan. Kelompok aramedis lebih siap untuk mengikuti proses perubahan ini dibanndingkan dengan kelompok medis. Disisi lain RS Mitra A mengeluhkan bahwa masih banyak “jam karet” sehingga waktu yang tersedia tidak dapat dimanfaatkan secara optimal, kurangnya kemandirian direktur dalam meningkatkan pengetahuan, adanya janji.janji untuk menaikkan insentif bahkan gaji, dan sebagainya yang berpengaruh terhadap motivasi dan proses capacity building.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil monitoring dan evaluasi ini adalah:

1. Ada keragu-raguan jika ditinggal, masih dibutuhkan pendampingan baik pelayanan, manajemen dan administrasi.

2. Perlu membentuk solusi yg cepat agar trbentuk iklim yang kondusif.

3. Perlunya advokasi pihak mitra A ke pemda terkait exit strategi ini.

Untuk mengatasi hal tersebut di atas, DR. Atik mengusulkan solusi sebagai berikut:

1. cultural competency: semua harus menghargai saling pengertian

2. dibentuknya relationship RS, bagaimana jika humas yang tidak ada di RS dibangun lagi/dibentuk kembali karena penyebab konflik adalah kerena kurangnya intersitas berkomunikasi

3. ada outbound bisa juga piknik bersama

4. terkait dengan disiplin perlu ada komitmen (garis komando)

Peserta Lokakarza dari RSUD Dr. Soetomo (RS Mitra A) dan RSUD Soe (RS Mitra B)

Peserta Lokakarya dari RSUD Dr. Soetomo (RS Mitra A) dan RSUD TC Hillers (RS Mitra B)

Peserta Lokakarya dari Dinas Kesehatan Provinsi NTT

Peserta Lokakarya dari RSUD Dr. Saiful Anwar (RS Mitra A) dan RSUD Atambua

Peserta Lokakarya dari RSUD Atambua

Peserta Lokakarya dari RSUD Larantuka

Mentor Lokal, RSAB Harapan Kita (RS Mitra A) dan RSUD Kefamenanu (RS Mitra B)

Direktur RSUD Ende dan Mentor Lokal

Direktur RSUD SoE dan Mentor Lokal

Tim RSUD Bajawa

Tim RSUD Waikabubak

Periode Juni- Oktober 2012

Bali, 18 – 19 Desember 2012

“Model Sister Hospital bisa digunakan untuk menyeimbangkan antara dokter di Jawa dengan di NTT dimana akan ada pertukaran antar daerah”, demikian antara lain disampaikan oleh Prof. Laksono Trisnantoro, MSc, PhD selaku Team Leader UGM saat membuka acara lokakarya. Laksono mengatakan bahwa akan menarik bagi dokter-dokter untuk memiliki pengalaman bekerja di daerah etrpencil seperti NTT. “Namun tentunya ini sangat tergantung pada kemampuan UGM, AIPMNH dan terutama RS Mitra A”, lanjutnya.

Prof. Laksono Trisnantoro pada Pembukaan Lokakarya

Program Sister Hospital (SH) Provinsi NTT pada saat ini telah memasuki masa akhir dari project tahun kedua. Program SH yang telah dimulai sejak bulan Juli 2010 ini bertujuan untuk menyediakan pelayana RS PONEK 24 jam. Sejak tahun 2012 Program SH juga didukung dengan program Performance Management Leadership (PML) yang bertujuan meningkatkan kompetensi manajemen kepemimpinan di RS yang saat ini sudah berada pada tahap akhir tahun pertama. Program SH dan PML saat ini akan memasuki periode masa transisi (Januari-Juni 2013) dan kemudian akan masuk ke periode terminasi (Juli 2013- Juni 2014).

Lokakarya ini bertujuan untuk ntuk menyajikan, membahas dan menindaklanjuti hasil Monev program SH dan PML dengan tujuan khusus:

1. Mengevaluasi keberhasilan pencapaian indikator Program SH dari aspek klinis, manajemen dan kualitatif
2. Mengevaluasi pelaksanaan manual rujukan KIA di masing-masing kabupaten dan kesiapan RS dan Dinkes Kabupaten untuk menerapkan manual tersebut
3. Membahas prosedur hand-over program RS PONEK 24 jam dari RS Mitra A kepada dokter RSUD yang telah selesai menjalani pendidikan dokter spesialis dan kembali bertugas
4. Membahas kemajuan pelaksanaan kegiatan exit strategy
5. Menyusun rencana kerja Program SH untuk periode transisi (Januari-Juni 2013)
6. Mengevaluasi keberhasilan pencapain indikator Program PML
7. Menyusun rencana kerja Program PML untuk periode transisi (Januari-Juni 2013)

Lokakarya yang diselenggarakan selama 2 hari di Hotel Sanur Paradise Plaza Bali ini selain dihadiri oleh para leaders dan anggota tim yang terlibat dari UGM, AIPMNH, RS Mitra A dan RS Mitra B, juga dihadiri oleh Dirjen BUK untuk membuka pertemuan, serta para Direktur Utama dari beberapa RS Mitra A. Dalam sambutannya, Dirjen BUK, dr. Supriyantoro, Sp.P., MARS mengatakan bahwa dukungan pemerintah setempat (NTT) perlu ditingkatkan lagi untuk mendukung MDGs: menurunkan angka kematian ibu dan bayi, sehingga diharapkan semua yang terlibat dapat mendukung program ini. Dalam kesempatan ini Dirjen BUK membacakan sambutan dari Menteri Kesehatan, Dr. Nafsiah Mboi, Sp.A., MPH yang intinya mengharapkan bahwa kegiatan ini bisa dilaksanakan secara berkesinambungan untuk membuka akses pelayanan kesehatan bagi masyarakat di seluruh pelosok nusantara.

Louse Ann Simpson, Angela Taggart dan anggota tim AIPMNH lainnya

Direktur AIPMNH, Louse Ann Simpson, menyampaikan penghargaan kepada RS yang mampu memperbaiki peralatan yang rusak menjadi bisa terpakai lagi/berfungsi kembali. Louse juga menyatakan kegembiraannya karena angka kematian ibu dan bayi di NTT menurun. Dr. Mina Sukri, MARS yang mewakili Kepala Dinas Provinsi NTT menyampaikan bahwa dampak positif adanya program PML dan SH terasa cukup besar. Angka kematian ibu dan bayi menurun, RSUD Ende sudah BLUD dan rumah sakit-rumah sakit yang sudah terakreditasi.

Sesi-sesi selanjutnya sampai dengan hari kedua diisi dengan presentasi mengenai hasil monitoring dan evaluasi terhadap program Sister Hospital yang dilakukan oleh UGM secara kuantitatif maupun kualitatif, evaluasi yang dilakukan oleh Hogsi, evaluasi program PML, serta menyusun plan of action untuk kelanjutan program pada tahun 2013.