Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kedokteran khususnya dalam teknologi pelayanan darah, pengelolaan komponen darah dan pemanfaatannya dalam pelayanan kesehatan harus memiliki landasan hukum sebagai konsekuensi asas negara berlandaskan hukum. Oleh karena itu, dalam rangka memberikan pelindungan kepada masyarakat, pelayanan darah hanya dilakukan oleh Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki kompetensi dan kewenangan, dan hanya dilaksanakan pada fasilitas pelayanan kesehatan yang memenuhi persyaratan. Hal ini diperlukan untuk mencegah timbulnya berbagai risiko terjadinya penularan penyakit baik bagi penerima pelayanan darah maupun bagi tenaga kesehatan sebagai pemberi pelayanan kesehatan maupun lingkungan sekitarnya. Seluruh pelayanan kesehatan berupa transfusi darah meliputi perencanaan dan pelestarian pendonor darah, penyedia darah, pendistribusi darah dan tindakan medis pemberian darah kepada pasien untuk tujuan penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan.

Pelayanan penyediaan darah berupa tranfusi darah adalah upaya pelayanan kesehatan yang memanfaatkan darah manusia sebagai bahan dasar untuk pengobatan dengan tujuan kemanusiaan dan tidak untuk tujuan komersial. Darah dilarang diperjualbelikan dan dikomersilkan dengan dalih apapun. Pelayanan transfusi darah sebagai salah satu upaya kesehatan dalam rangka penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan sangat membutuhkan ketersediaan darah atau komponen darah yang cukup, aman, mudah diakses dan terjangkau oleh masyarakat.

Ketersediaan bank darah di rumah sakit akhirnya harus sudah menjadi sebuah kewajiban. Di samping pelayanan yang akan ditingkatkan oleh karena ketersediaan darah juga terkait dengan penanganan kegawatan kasus yang membutuhkan transfusi komponen darah. Pemerintah bertanggung jawab atas pelaksanaan pelayanan tranfusi darah yang aman, bermanfaat, mudah diakses, dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Saat ini di Indonesia setiap tahun masih kekurangan sekitar 500 ribu kantong darah, karena menurut WHO seharusnya kebutuhan minimal darah di Indonesia sebanyak 2% dari jumlah penduduk atau kira kira sekitar 5,1 juta kantong per tahun, faktanya saat ini baru tersedia 4,5 juta kantong dari 3,05 juta donor. Berdasarkan hal tersebut, Menteri Kesehatan, Prof. Dr. dr. Nila F Moeloek, Sp. M(K) berharap masyakarat semakin banyak terlibat dan menjadi pendonor, karena itu PMI senantiasa melakukan kegiatan donor darah sesering mungkin dengan melibatkan semua unsur lapisan masyarakat.

Regulasi tentang pengelolaan darah sebagai salah satu sarana penyembuhan telah disusun. Berdasarkan Peraturan Pemerintah RI No. 7 Tahun 2011 Bank Darah Rumah Sakit yang selanjutnya disingkat BDRS, adalah suatu unit pelayanan di rumah sakit yang bertanggung jawab atas tersedianya darah untuk transfusi yang aman, berkualitas, dan dalam jumlah yang cukup untuk mendukung pelayanan kesehatan di rumah sakit dan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya. Pasal 7 menyebutkan BDRS harus menyusun rencana kebutuhan darah untuk kepentingan pelayanan darah berdasarkan rencana kebutuhan darah sebagaimana dimaksud pada ayat dan disusun rencana tahunan kebutuhan darah secara nasional oleh Menteri. Kemudian pada pasal 41 disebutkan BDRS dapat didirikan di rumah sakit sebagai bagian dari unit pelayanan rumah sakit dengan tugas antara lain :

1. menerima darah yang sudah diuji saring dari Unit Transfusi Darah (UTD);
2. menyimpan darah dan memantau persediaan darah;
3. melakukan uji silang serasi darah pendonor dan darah pasien;
4. melakukan rujukan bila ada kesulitan hasil uji silang serasi dan golongan darah ABO/rhesus ke UTD secara berjenjang;
5. menyerahkan darah yang cocok bagi pasien di rumah sakit;
6. melacak penyebab reaksi transfusi atau kejadian ikutan akibat transfusi darah yang dilaporkan dokter rumah sakit; dan
7. mengembalikan darah yang tidak layak pakai ke UTD untuk dimusnahkan.

Pasal 47 BDRS wajib melakukan pencatatan dan pelaporan penyelenggaraan pelayanan transfusi darah sesuai dengan standar.

Regulasi di atas kemudian dijabarkan dalam aturan yang lebih teknis dengan Peraturan Menteri Kesehatan No 83 Tahun 2014 juga mengatur bahwa pelayanan transfusi darah merupakan upaya pelayanan kesehatan yang memanfaatkan darah manusia sebagai bahan dasar dengan tujuan kemanusiaan dan tidak untuk tujuan komersial. Setiap rumah sakit wajib memiliki Bank Darah Rumah Sakit. BDRS merupakan unit pelayanan yang ditetapkan oleh direktur rumah sakit dan dapat menjadi bagian dari laboratorium di rumah sakit adalah suatu unit pelayanan di rumah sakit yang bertanggung jawab atas tersedianya darah untuk transfusi yang aman, berkualitas, dan dalam jumlah yang cukup untuk mendukung pelayanan kesehatan di rumah sakit dan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya.

Dengan diberlakukannya Permenkes 83 Tahun 2014, maka peran rumah sakit yang memiliki BDRS semakin jelas khususnya dalam hal tugas dan tanggung jawab antara BDRS dengan UTD. Permenkes ini juga menekankan bahwa BDRS merupakan pelayanan rumah sakit yang terintegrasi dengan UTD yang memiliki tugas dan tanggung jawab jelas, dengan didukung bangunan, sarana dan prasarana, peralatan dan ketenagaan yang jelas pula, termasuk kualifikasi SDM dan uraian tugasnya.

Disusun oleh: Tri Yuni Rahmanto, MPH

Referensi:

http://kanalpengetahuan.fk.ugm.ac.id/peran-bank-darah-rumah-sakit-bdrs/

PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA NOMOR 7 TAHUN 2011 TENTANG PELAYANAN DARAH.

PERATURAN MENTERI KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 83 TAHUN 2014 UNIT TRANSFUSI DARAH, BANK DARAH RUMAH SAKIT, DAN JEJARING PELAYANAN TRANSFUSI DARAH.

Sumber foto: http://3.bp.blogspot.com/

Oleh: Sabran

Sumber Jurnal: http://bmjopen.bmj.com/content/bmjopen/7/5/e012682.full.pdf

Jurnal ini disusun oleh Shin Bin Lim, Humma Shahid dan dipublikasikan melalui http://bmjopen.bmj.com, tahun 2017

Catatan medis elektronik (EMR) secara perlahan meresapi praktik medis di Inggris. Ada insentif finansial yang signifikan untuk merangkul revolusi ini dan membantunya memberikan layanan kesehatan secara berkelanjutan, resep elektronik dan rujukan melalui surat elektronik. EMR juga memiliki potensi untuk memenuhi kebutuhan perubahan demografi populasi yang terus meningkat dimana jumlah pasien dengan kondisi medis kronis telah meningkat secara dramatis, di beberapa lokasi yang masing-masing memerlukan informasi pada saat perawatan. EMR dapat memfasilitasi penyimpanan, pengiriman, dan pengambilan data pasien dengan cepat, sehingga meningkatkan penyampaian informasi perawatan terpadu kepada pasien.

Salah satu contohnya pada unit Oftalmologi di Inggris yang sangat bervariasi dalam penerapan catatan medis elektronik. Ada kekurangan bukti untuk menunjukkan sejauh mana dan kemajuan adopsi EMR. Penelitian ini bertujuan menangkap gambaran dari penggunaan EMR dan sejauh mana digunakan di berbagai unit mata.

Hasil 77,6% (n = 104) unit oftalmologi NHS merespons. 45,3% (n = 48) unit saat ini menggunakan EMR dan 26,4% (n = 28) unit berencana menerapkan EMR dalam waktu 2 tahun. 70,8% unit dengan sistem EMR saat ini menggunakan Medisoft. 37,5%  EMR digunakan oleh semua klinisi dan 27,0% oleh semua subspesialisas. Pada 56,3%, catatan klinis baru dimasukkan ke EMR hanya oleh klinisi. Semua perangkat pencitraan terhubung ke EMR di 28,3%. Pada 46,7%, EMR dapat diakses oleh pihak lainnya di dalam rumah sakit yang sama. 71,1% akan merekomendasikan EMR ke kolega.

EMR memiliki potensi untuk mengatasi keterbatasan transfer informasi pasien saat ini dan berbagi dalam unit Oftalmologi. Cukup baik jika melihat proporsi unit yang signifikan yang telah terlibat dengan EMR atau memiliki rencana untuk melakukannya dalam waktu dekat. Namun, sistem EMR yang berbeda dan kurangnya akses berarti pengoptimalan lebih lanjut dari sistem rekaman ini diperlukan untuk memungkinkan transfer data antar unit.

doc: plantronics.com

Perkembangan teknologi informasi membawa perubahan yang pesat pada proses penyampaian informasi. Informasi yang berupa teks, audio sampai video dapat disampaikan secara real time. Teknologi ini sangat bergantung pada kestabilan koneksi internet, semakin bagus konektivitasnya maka akan semakin baik juga penyampaian informasinya.

Teknologi  teleconference sangat bermanfaat dalam menunjang kinerja rumah sakit. Teknologi ini berguna untuk telemedicine dan aplikasi telenursing, seperti diagnosis, konsultasi, pengiriman gambar medis, dan lain-lain. Dengan menggunakan teleconference, pasien dapat menghubungi perawat dan dokter dalam keadaan darurat atau situasi rutin, dokter dan paramedis profesional dapat mendiskusikan kasus di jarak yang jauh.

Beberapa manfaat teleconference:

1. Menghemat Uang dan Waktu
   Untuk  lokasi yang jauh, dokter dapat melihat pasien melalui video, menerima hasil tes laboratorium atau hasil rekam medis bahkan dapat berkomunikasi secara langsung dengan staf medik yang menangani pasien tersebut. Teknologi ini mengurangi jumlah perjalanan dokter dari satu lokasi ke lokasi yang lain, biaya yang dikeluarkanpun dapat ditekan.

2. Menjangkau Lebih Banyak Pasien
   Jarak yang jauh merupakan tantangan khusus dalam perawatan kesehatan. Bagaimana menghubungkan pasien dengan dokter spesialis yang tepat beberapa mil jauhnya?  Bagaimana memberikan perawatan kesehatan dasar ke masyarakat pedesaan dan daerah berpenduduk jarang? Bagaimana tim perawat bertemu untuk mengembangkan rencana perawatan? Jarak dan waktu merupakan hambatan utama bagi perawatan kesehatan yang lebih baik.

3. Meningkatkan Penelitian dan Pelatihan
   Teknologi ini membantu ahli medis dan ilmuwan berkolaborasi dalam penelitian tanpa meninggalkan laboratorium mereka. Memungkinkan siswa untuk melihat dan bertanya kepada dokter tentang prosedur pembedahan saat sedang dilakukan atau membantu mendiagnosa pasien dari  lokasi yang jauh.

4. Meningkatkan Komunikasi
   Melalui video conference, pelatihan karyawan baru dapat dilakukan dalam kelompok besar dan di beberapa lokasi untuk masalah umum seperti manfaat, kebijakan rumah sakit, atau kepatuhan. Ini juga memungkinkan informasi baru dipresentasikan ke beberapa lokasi dalam satu sesi.

5. Meningkatkan Kualitas Pelayanan
   Dengan menggunakan video conference, rumah sakit dapat menghilangkan kebutuhan untuk merujuk pasien yang memerlukan perawatan khusus secara berkelanjutan. Hal ini juga meningkatkan penyampaian pengobatan karena dokter di lokasi lain dapat berbicara langsung dengan mereka yang mengelola perawatan, serta membuat diagnosis klinis dan konsultasi dengan pasien.

6. Meningkatkan Keunggulan Kompetitif
   Tim yang berkomunikasi melalui video conference berbagi pengetahuan secara lebih luas, menghasilkan keputusan yang lebih cepat dan lebih tepat guna, yang mengurangi waktu ke pasar untuk produk dan layanan baru. Video conference, terutama di bidang kesehatan, dapat dimanfaatkan untuk menciptakan hubungan pribadi yang lebih pribadi antara pasien dan staf, mendorong kepercayaan dan kesetiaan.

Beberapa aplikasi teleconference yang dapat digunakan :

• VMEET video conference
• Skype
• Gotowebinar
• Google hangout
• Webex
• Blue jeans
• Vidyo conferencing
• Adobe Connect
• UMEETMEPolycom
• Zoho meeting, dan sebagainya

[LH]

Referensi:

https://www.eztalks.com/healthcare/6-ways-video-conferencing-improves-healthcare.html

http://www.capterra.com/web-conferencing-software/

https://id.wikipedia.org/wiki/Konferensi_video

UU No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit, khususnya Pasal 7 ayat 3 dan Pasal 20 ayat 3 mengamanatkan bahwa rumah sakit pemerintah harus berbentuk Badan Layanan Umum dan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Dengan implementasi BLUD, prinsip efisiensi harus menjadi bagian dari sistem manajemen. Ini juga menjadi langkah awal untuk meningkatkan sistem manajemen di lembaga pelayanan publik agar mampu menghasilkan pelayanan yang lebih bermutu dan sesuai dengan kebutuhan penggunanya.

Penjabaran lebih rinci dalam perundang-undangan mengenai BLUD dijelaskan pada Permendagri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Permendagri No. 61 Tahun 2007 pada Pasal 71 hingga  pasal 79 mengatur tentang Penganggaran Badan Layanan Umum Daerah. Permendagri tersebut juga secara eksplisit menyebutkan bahwa BLUD menyusun Rencana Bisnis Anggaran (RBA) tahunan yang berpedoman kepada renstra bisnis BLUD. RBA disusun berdasarkan prinsip anggaran berbasis kinerja, perhitungan akuntansi biaya menurut jenis layanan, kebutuhan pendanaan dan kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat, badan lain, APBD, APBN dan sumber-sumber pendapatan BLUD lainnya.

Peraturan lainnya yang menjelaskan penganggaran BLUD adalah Permendagri No. 33 Tahun 2017 tentang Pedoman Penyusunan APBD TA 2018, khususnya pada Lampiran bagian V. Hal Khusus Lainnya, Nomor 27; Bagi SKPD atau unit kerja pada SKPD yang telah menerapkan PPK- BLUD, agar:

1. Penyusunan rencana kerja dan anggaran menggunakan format Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA).
2. Pendapatan BLUD dalam RBA dikonsolidasikan ke dalam APBD 
dalam jenis pendapatan Lain-lain Pendapatan Asli Daerah yang Sah.
3. Belanja BLUD dalam RBA dengan ditetapkannya Peraturan 
Pemerintah Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, khususnya dalam Pasal 11 ayat (3a), SKPD atau Unit Kerja pada SKPD yang telah menerapkan PPK-BLUD, pagu anggaran BLUD dalam Rancangan Peraturan Daerah tentang APBD yang sumber dananya berasal dari pendapatan dan surplus BLUD, dirinci dalam 1 (satu) program, 1 (satu) kegiatan, 1 (satu) output dan jenis belanja.
4. Tahapan dan jadwal proses penyusunan RKA/RBA, mengikuti tahapan dan jadwal proses penyusunan APBD.

Pada lampiran peraturan tersebut dengan jelas menyatakan bahwa RS Daerah yang menerapkan PPK BLUD dalam penganggaran menggunakan format RBA. Kementerian Dalam Negeri  telah mengeluarkan buku pedoman penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA). Buku pedoman penyusunan RBA menjelaskan bahwa dalam penyusunan dokumen RBA terdiri dari lima bab.

1. Bab I

   Bab ini menjelaskan tentang gambaran umum BLUD, maksud dan tujuan dari BLUD dan susunan pejabat pengelola dan dewan pengawas.

2. Bab II

   Berisi tentang kinerja BLUD yaitu kinerja pelayanan dan kinerja keuangan. Bab ini juga menjelaskan kondisi lingkungan yang mempengaruhi pencapaian kinerja serta perbandingan asumsi pada saat penyusunan RBA dengan fakta yang terjadi saat ini.

3. Bab III

   Bab III ini merupakan bab yang menggambarkan anggaran tahun yang dianggarkan. Bab ini berisi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja BLUD tahun depan, asumsi-asumsi yang digunakan dalam menghitung pendapatan dan biaya, program kerja dan kegiatan, pendapatan dan biaya. Biaya-biaya tersebut terdiri dari biaya operasional dari masing-masing unit yang ada di BLUD, biaya investasi dan  pendanaan.

4. Bab IV

   Bab ini berisi proyeksi keuangan tahun yang dianggarkan. Proyeksi keuangan tersebut terdiri dari Proyeksi Neraca, Proyeksi Laporan Operasional, Proyeksi Aliran Kas dan Catatan Proyeksi laporan keuangan.

5. Bab V

   Bab ini merupakan bab penutup yang berisikan hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam melaksanakan Badan Layanan Umum Daerah dan kesimpulan dari dokumen RBA secara keseluruhan.

Penyusunan dokumen RBA BLUD RS Daerah yang merupakan bagian dari APBD, juga harus mengikuti tahapan dan proses dalam penyusunan APBD.

Oleh: Yos Hendra, MM, M.Ec.Dev, Ak

Saat ini Angka Kematian Ibu dan Angka Kematian Bayi masih tinggi. Oleh karena itu, penurunan AKI dan AKB masih menjadi prioritas utama dalam pembangunan kesehatan. Salah satu upaya untuk hal tersebut dilakukan dengan cara peningkatan mutu pelayanan fasilitas kesehatan terutama rumah sakit dengan program Rumah Sakit Sayang Ibu & Bayi (RSSIB).

Program RSSIB telah dijalankan sejak 2001 dan kemudian dilakukan revisi pada 2008 melalui Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 603/Menkes/SK/VII/2008 tentang Pemberlakuan Program Rumah Sakit Sayang Ibu dan Bayi. Keputusan tersebut antara lain adalah bahwa rumah sakit diharuskan melaksanakan 10 langkah perlindungan ibu dan bayi secara terpadu dan paripurna dalam rangka menurunkan AKI dan AKB serta harus dilaksanakan secara konsisten dan kontinyu. Hal ini kemudian dirinci dengan diterbitkannya Buku Pedoman Pelaksanaan Program Rumah Sakit Sayang Ibu dan Bayi, pedoman ini kemudian menjadi panduan seluruh rumah sakit diIndonesia untuk menjalankan progam tersebut.

10 langkah menuju perlindungan ibu dan bayi secara terpadu dan paripurna tersebut meliputi:

1. Terdapat kebijaksanaan tertulis tentang menyusui manajemen yang mendukung pelayanan kesehatan ibu dan bayi termasuk pemberian ASI ekslusif dan perawatan metode kangguru (PMK) untuk bayi Bayi Berat Lahir Rendah (BBLR).
2. Menyelenggarakan pelayanan antenatal termasuk konseling kesehatan maternal dan neonatal.
3. Menyelenggarakan persalinan bersih dan aman serta penanganan pada bayi baru lahir dengan inisiasi menyusu dini dan kontak kulit ibu bayi.
4. Menyelenggarakan pelayanan obstetrik dan neonatal emergensi komprehensif (PONEK).
5. Menyelenggarakan pelayanan adekuat untuk nifas, rawat gabung termasuk membantu ibu menyusui yang benar, dan pelayanan neonatus sakit.
6. Menyelenggarakan pelayanan rujukan dua arah dan membina jejaring rujukan pelayanan ibu dan bayi dengan sarana kesehatan lain.
7. Menyelenggarakan pelayanan imunisasi bayi dan tumbuh kembang.
8. Menyelenggarakan pelayanan keluarga berencana termasuk pencegahan dan penanganan kehamilan yang tidak diinginkan serta kesehatan reproduksi lainnya.
9. Menyelenggarakan audit maternal dan perinatal rumah sakit secara periodik dan tindak lanjut.
10. Pemberdayaan kelompok pendukung ASI dalam menindaklanjuti pemberian ekslusif dan PMK.I.

RSSIB menyaratkan seluruh rumah sakit pemerintah mupun swasta, umum maupun khusus yang telah melaksanakan 10 langkah menuju perlindungan ibu dan bayi secara terpadu dan paripurna seperti tersebut di atas.

Salah satu implementasi dari RSSIB adalah kewajiban rumah sakit menjadi rumah sakit Pelayanan Obstetri & Neonatus Emergensi Komprehensif (PONEK) 24 jam, yaitu rumah sakit yang menyelenggarakan pelayanan kedaduratan maternal dan neonatal secara komprehensif dan terintegrasi 24 jam, meliputi upaya pelayanan:

1. Stabilisasi di UGD dan persiapan untuk pengobatan definitif
2. Penanganan kasus gawat darurat oleh tim PONEK RS di ruang tindakan.
3. Penanganan operatif cepat dan tepat meliputi laparatomi dan section cesaria
4. Perawatan intensif ibu dan bayi
5. Pelayanan asuhan antenatal resiko tinggi

Kegiatan lain yang tidak kalah penting adalah audit maternal perinatal sebagai suatu bentuk kegiatan untuk menelusuri sebab kesakitan dan kematian ibu dan perinatal dengan maksud mencegah kematian dan kesakitan pada masa yang akan datang. PONEK ini dikhususkan bagi lingkup RS kelas C dan kelas B/A sebagai FKTL sedangkan untuk FKTP diselenggarakan PONED.

Sebagai sebuah sistem dan prosedur PONEK adalah program pelayanan kesehatan ibu dan bayi yang merupakan koordinasi berbagai unit kerja (multi sektor) dan didukung berbagai kegiatan profesi (multi disiplin dan multi profesi) untuk menyelenggarakan perlindungan ibu dan bayi secara terpadu dan paripurna di sebuah rumah sakit.

Pelaksanaan kegiatan ini memerlukan sarana, prasarana, UGD, poliklinik, kamar bersalin, ruang nifas, kamar operasi, kamar rawat intensif (HCU/ICU/NICU/PICU) unit-unit penunjang, yaitu: radiologi, laboratorium, farmasi, gizi, ruang rawat inap dan lain lain. Pelayanan di UGD adalah pelayanan pertama bagi kasus gawat darurat obstetrik dan neonatal yang memerlukan organisasi baik (tim PONEK 24 jam), termasuk sumber pembiayaan, SDM baik dan terlatih dan mengikuti perkembangan teknologi pada pelayanan medis.

Evaluasi PONEK sebagai implementasi dari RSSIB selalu dilakukan dalam bentuk akreditasi rumah sakit pada implementasi MDG’s. Implementasi PONEK dinilai dalam elemen penilaian akreditasi berdasarkan kelas rumah sakit pada kemampuan dalam menangani kegawatan obstetrik neonatologi yang komprehensif (TYR).

Sumber Pustaka:

1. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 603/Menkes/SK/VII/2008 tentang Pemberlakuan Program Rumah Sakit Sayang Ibu dan Bayi.
2. Buku Pedoman Pelaksanaan Program Rumah Sakit Sayang Ibu dan Bayi, Departemen Kesehatan Republik Indonesi, Jakarta 2009.
3. Buku Pedoman Penyelenggaraan PONEK 24 jam di Rumah Sakit, Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Republik Indonesia, 2012.

Logistik Untuk Peningkatan Layanan

Perencanaan logistik yang baik akan meningkatkan layanan dan mengurangi pemborosan

Oleh Elisabeth Listyani, 25 Juli 2017

Rumah sakit tidak akan lepas dari aktivitas yang kompleks dan melibatkan banyak orang.  Salah satu aktivitas tersebut adalah logistik layanan kesehatan.  Industri layanan kesehatan menggunakan logistik untuk membantu pelaksanaan persediaan obat-obatan, peralatan dan perangkat kesehatan  secara kontinu. 

Pengelolaan logistik yang kurang baik akan menimbulkan berbagai masalah, seperti sulitnya untuk mencocokkan persediaan dan permintaan, daftar tunggu yang panjang, kurang mendukung layanan terintegrasi, ketidakpastian layanan terhadap pasien, perjanjian pemeriksaan pasien yang kurang terkoordinasi, dan pada akhirnya akan menimbulkan pemborosan dan hasil yang buruk.

Studi kasus di Tan Tock Seng Hospital, Singapore menghadapi tantangan kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap yang tinggi, sistem penjadwalan pasien dilakukan secara elektronik namun sudah usang dan membutuhkan waktu 2 menit untuk menemukan slot jadwal pasien tersebut, bahkan tidak terintegrasi sehingga kesulitan dalam mengkoordinasikan perubahan jadwal dan memastikan bahwa pasien akan menerima pelayanan yang dibutuhkan dan tindak lanjutnya.

Berbagai perubahan untuk meminimalisir tantangan tersebut, Tan Tock Seng Hospital  melakukan perbaikan pada alur pasien.  Hasilnya menunjukkan bahwa waktu untuk menemukan slot jadwal pasien dapat lebih cepat dalam 3 detik, pasien dengan berbagai penjadwalan pemeriksaan dapat dilayani  dalam 1 hari, dan penjadwalan pasien sudah terintegrasi.  Berbagai cara untuk menghindari antrian panjang dapat dilakukan dengan melayani pasien secara berurutan, menghindari penanganan ganda penjadwalan pasien, permintaan surat rujukan ditinjau, dicetak, dan dikirim pada hari yang sama, serta mencocokkan kapasitas tersedia dengan permintaan.

Adanya koordinasi antara layanan dan ketersediaan logistik, mengintegrasikan alur layanan pasien, dan perubahan sistem akan meningkatkan kualitas layanan terhadap pasien.

Sumber :

• CSC, Computer Science Corporation, 2014.
• Global Healthcare Logistic Market 2014 – 2018.

Pentingkah Perhitungan Unit Cost Di Era Jkn?

Miftakhul Fauzi, SE

Pelaksanaan  Jaminan Kesehatan Nasional saat ini masih menimbulkan pro dan kontra dari beberapa rumah sakit. Bagi rumah sakit yang mengeluarkan biaya besar bisa tidak setuju dengan tarif yang ada pada JKN, jika dengan tarif JKN tidak dapat menutupi biaya-biaya yang ada di rumah sakit tersebut. Akan berbanding terbalik dengan rumah sakit yang mampu menutupi biaya-biaya yang dikeluarkan bahkan bisa jadi dana yang dimiliki lebih banyak dengan adanya tarif JKN. Namun, ada juga rumah sakit yang belum mengetahui, kesesuaian tarif JKN pada RS tersebut. Untuk mengetahui sesuai atau tidaknya tarif JKN tidak bisa jika hanya menggunakan perkiraan saja, tetapi diperlukan suatu kajian ataupun evaluasi untuk mengetahuinya.

Perhitungan unit cost masih diartikan oleh beberapa rumah sakit hanya sebagai dasar penentuan tarif saja. Sesungguhnya perhitungan unit cost dapat lebih luas dari hanya sebagai dasar untuk penentuan tarif saja. Salah satu fungsi unit cost adalah sebagai dasar evaluasi rumah sakit, termasuk untuk evaluasi biaya yang dikeluarkan rumah sakit dengan tarif JKN.

Sebelum muncul Jaminan Kesehatan Nasional, beberapa rumah sakit menggunakan unit cost sebagai dasar penentuan tarif. Setelah muncul Jaminan Kesehatan Nasional, beberapa rumah sakit yang  memahami  fungsi dan manfaat unit cost tetap melakukan perhitungan unit cost. Hal itu karena unit cost memiliki fungsi dan manfaat yang lebih dari sebagai dasar penentuan tarif.

Rumah sakit yang melakukan perhitungan unit cost dapat mengetahui seberapa besar biaya yang dikeluarkan, sehingga dapat diketahui oleh rumah sakit jika terjadi pemborosan. Hal tersebut karena biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit yang satu akan berbeda dengan biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit yang lain, walaupun rumah sakit tersebut satu tipe misalnya sama-sama tipe B. Selain itu hasil perhitungan unit cost juga dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk meningkatkan kualitas dan mutu rumah sakit.

Perhitungan unit cost tetap perlu dilakukan oleh rumah sakit secara rutin, walaupun pada era Jaminan Kesehatan Nasional. Hal tersebut karena unit cost dapat digunakan sebagai evaluasi operasional rumah sakit dan juga sebagai dasar pengambilan keputusan untuk lebih meningkatkan kualitas dan mutu rumah sakit, sehingga rumah sakit dapat tetap eksis dan melakukan pelayanan kesehatan yang berkualitas kepada masyarakat.

Review Jurnal:

Analisis Keuangan Terhadap Kelayakan Investasi Laboratorium Angiografi Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta

Jurnal ini disusun oleh Cecilia Farrona Al H, Ari Natalia Probandari, Rizaldi Taslim Pinzon dan dipublikasikan melalui etd.repository.ugm.ac.id, tahun 2016.

Kematian akibat Penyakit Tidak Menular (PTM) diperkirakan akan terus meningkat di seluruh dunia, peningkatan terbesar akan terjadi di negara-negara berkembang. Mempertahankan konsumen dan berusaha mendapatkan konsumen baru merupakan strategi wajib yang harus di jalankan oleh rumah sakit. Keberadaan konsumen sangat penting bagi bisnis rumah sakit karena konsumen merupakan roda bisnis rumah sakit. Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta, berencana untuk melakukan investasi laboratorium Angiografi untuk menunjang fasilitas kesehatan yang sudah ada. Sebelum melakukan investasi penting untuk mengetahui berapa besar unit cost dan tarif yang akan ditetapkan selain itu juga perlu diketahui kemauan membayar (Willingness To Pay) dan kemampuan membayar (Ability To Pay) pasien terhadap penggunaan layanan.

Perhitungan dengan menggunakan analisis Net Present Value menghasilkan nilai sebesar Rp.23.569.363.711,-. Jika dibandingkan dengan nilai modal, NPV bernilai positif sehingga investasi ini layak dilaksanakan. Analisis Internal Rate of Return menghasilkan nilai 29% yang berarti lebih besar dari faktor diskonto artinya dengan menggunakan analisis ini investasi juga layak dilakukan. Perhitungan menggunakan Payback Period diketahui masa balik modal investasi laboratorium angiografi adalah selama tiga tahun tujuh bulan dan Return On Invesment menunjukkan pelayanan laboratrium angiografi berkemampuan untuk menghasilkan laba sebesar 120%. Hal ini menunjukkan investasi laboratorium angiografi dari aspek keuangan layak dilakukan. Kemauan masyarakat untuk menggunakan layanan cukup tinggi namun dari segi kemampuan rata-rata masih rendah.

Kunci Sukses

Implementasi Lean Management di Rumah Sakit

(Bagian  2)

Review 

Lean adalah suatu pendekatan yang dapat memberikan produk atau pelayanan dengan kualitas terbaik dalam waktu sesingkat mungkin, dengan biaya serendah mungkin dengan cara menghilangkan berbagai pemborosan (waste) dalam suatu alur proses. Pendekatan lean dapat mengurangi 75-80% masalah dalam suatu organisasi termasuk rumah sakit.

Pada bagian pertama, telah diuraikan tentang pentingnya kepemimpinan dan budaya organisasi untuk suksesnya implementasi lean. Lean akan sukses jika digerakkan oleh komitmen manajemen dan budaya yang mendorong semua orang dalam organisasi untuk terus melakukan upaya perbaikan.

Salah satu bentuk implementasi lean adalah adanya kegiatan Kaizen (perbaikan yang terus menerus). Kaizen harus melibatkan semua orang dalam organisasi. Baik manajer maupun staf. Kegiatan dilakukan secara menyeluruh dan terpadu untuk meningkatkan kinerja di setiap level organisasi. Upaya semacam itu tidak memerlukan sumber daya yang luar biasa.  Suksesnya kegiatan kaizen ditentukan oleh faktor dukungan manajemen, dedikasi organisasi untuk kaizen, pendidikan dan pelatihan^1,2. Sedangkan yang menjadi indikator adanya dukungan manajemen atas, antara lain: 1). Berkomitmen pada waktu. 2). Berkomitmen pada sumber daya termasuk biaya. 3). Membuat keputusan dan kebijakan yang mendukung. 4). Menerima dan mengantisipasi konsekuensi. 5). Menjadi motor penggerak³.

Beberapa organisasi termasuk RS merasa telah mengimplementasikan lean dengan baik. Hasil yang “wah”, kaizen event yang banyak. Namun, seringkali kegiatan tersebut tidak saling terkait. Tidak menjadi budaya.,tidak menjadikan perubahan mendasar atau tahan lama. Hal ini disebut “popcorn” kaizen. Hanya meledak sejenak. Sehingga sebagian besar tantangan yang dihadapi dalam pendekatan lean adalah bagaimana mempertahankan kemanfaatan lean tersebut, lalu menyebarkan manfaat tersebut ke seluruh organisasi. Motor penggerak dari upaya penyebaran dan sustainability tersebut adalah manajer atas atau pimpinan senior. Maka, salah satu kunci untuk mempertahankan lean dalam pelayanan kesehatan adalah membangun sistem agar para pemimpin mengikuti (peduli) terhadap implementasi lean setiap hari.⁴

Lean juga tidak akan berhasil jika hanya diarahkan kepada staf lini terdepan atau hanya digaungkan oleh manajer tingkat menengah. Lean harus diinisiasi dan digerakkan dari top management. Kemudian menyebar ke semua area fungsional RS (keuangan, pemasaran, SDM, sistem informasi, rawat jalan, rawat inap, penunjang, kamar operasi, sampai cleaning services). Pada semua tingkat, dari dewan direksi hingga orang yang berada di garis depan pelayanan atau kantor. Harus mencakup semua value stream dari rantai pasokan sampai ke pelanggan untuk proses demi proses dalam sistem pelayanan RS secara keseluruhan.⁵

Pemberdayaan Staf

Hal penting berikut untuk suksesnya implementasi lean adalah pemberdayaan atau keterlibatan staf. Dalam pelayanan kesehatan termasuk RS, biaya SDM mengambil proporsi yang jauh lebih besar daripada dalam industri manufaktur. Oleh karena itu, memanfaatkan pengalaman mereka, semangat, pengetahuan, pendidikan, dan komitmen yang luas dari staf merupakan peluang yang baik dan sangat berarti bagi organisasi⁴.

Staf perlu dikembangkan dan diberikan otonomi untuk memecahkan masalah dalam kesehariannya.  Staf perlu diberi pemahaman terkait filosofi dasar, prinsip-prinsip lean dan berbagai tools dalam mengimplementasikan lean. Staf adalah individu terdepan yang paling memahami  masalah yang ada dalam lingkungan organisasinya. Staf pula yang diharapkan memiliki ide-ide untuk mengatasi masalah tersebut.

Fokus lean selalu mengembangkan para staf untuk memecahkan masalah sehingga menjadi lebih baik atau lebih bernilai. Dari berbagai masalah staf dapat belajar. Tanpa masalah, tidak akan ada pembelajaran. Tanpa masalah tidak ada perkembangan staf. Oleh karena itu, identifikasi masalah dan kembangkan staf selama proses pemecahan masalah. Semakin banyak staf yang terlibat dalam perbaikan, semakin besar kesempatan organisasi untuk tidak hanya mempertahankan tingkat kinerja yang ada, namun melebihi apa yang ada saat ini. Kuncinya adalah dorong staf untuk berkreasi memecahkan masalah, berikan mereka kesempatan mencoba walau seringkali gagal. Percobaan menciptakan proses belajar, kegagalan bermanfaat sebagai pembelajaran⁴

Lean sangat menghargai dan mendukung staf.  Pemberdayaan atau keterlibatan staf termasuk dokter dan staf penunjang lainnya memberikan dampak balik seperti: 1) Berfokus pada keselamatan dan kesejahteraan staf, 2) Memastikan staf memiliki apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut, 3) Tidak menempatkan staf dalam proses yang salah, 4) Tidak mendorong pemotongan biaya melalui PHK, 5) Tidak membebani staf, 6) Memiliki jumlah SDM yang tepat, 7) Memberikan bantuan dan dukungan bila diperlukan, 8) Tidak menyalahkan staf karena kesalahan sistem, 9) Memungkinkan orang melakukan pekerjaan yang berarti, 10) Memungkinkan staf bekerja sesuai tingkat kewenangannya, 11) Mendengarkan dan melibatkan para staf dalam upaya perbaikan⁶.

1. Strategi dan Pemilihan Metode/Tools

   Dalam pelayanan kesehatan, Lean adalah konsep yang sangat jelas yang berhubungan dengan mutu, keselamatan pasien, biaya, waktu tunggu dan moral staf.  Lean memberikan manfaat pada kelancaran proses dan keselamatan pasien^7,8. Dalam alur pelayanan pasien, fokus lean adalah menghilangkan pemborosan (Waste) dalam proses. Untuk mewujudkan manfaat ini dan untuk keberhasilan implementasi lean berikutnya memerlukan keseimbangan antara filosofi, konsep dan tools implementasinya.

   Beberapa strategi yang dapat membuat implementasi lean menjadi sukses antara lain: (1) Visi dan partisipasi top manajemen, (2) Rasa memiliki dan dorongan penyebarluasan hasilnya, (3) Gunakan fasilitator, baik internal maupun eksternal organisasi, (4) Fokus pada manfaat, (5) Cepat mengimplementasikan, (6) Pilih alat/perangkat lunak atau keras yang tepat, (7) Integrasikan seluruh upaya perbaikan dengan keseluruhan strategi dan operasi bisnis⁹. Sedangkan pemilihan metode, alat dan teknik untuk mengimplementasikan lean dapat mempertimbangkan apakah menggunakan tools yang dikembangkan sendiri atau diadaptasi dari pihak lain⁹. Termasuk tools yang tepat dan dipilih untuk membuat alur proses menjadi bebas waste. 

2. Penutup

   Di Rumah Sakit, Keberhasilan Implementasi LSS memerlukan partisipasi signifikan dari manajer, clinical leadership dan staf klinis di garis depan. Dengan pemberdayaan staf termasuk staf medis dan pemilihan strategi, tools yang tepat, Lean akan sukses memberikan manfaat bagi organisasi. Lean akan mendukung staf dan dokter dalam melaksanakan tugasnya. Lean akan menghilangkan hambatan agar mereka tetap fokus untuk memberikan pelayanan.

Firman

Prodi S3 FK UGM

Topik Disertasi : Implementasi Lean Six Sigma di Rumah Sakit

Sumber:

1. Kotelnikov V. Kaizen and Total Quality Management (TQM). http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_tqc_main.html. Published 2017. Accessed June 1, 2017.
2. Imai M. Gemba Kaizen. Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen. Jakarta: PT. Pustaka Binaman Prestindo; 1997.
3. Suwondo C. Penerapan Budaya Kerja 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) di Indonesia. J MAGISTER Manaj. 2012;1(1):29-48.
4. Berlanga GA, Husby BC. Lean Daily Management for Healthcare Field Book. Boca Raton: CRC Press; 2017.
5. Protzman C, Whiton F, Kerpchar J, Lewandowski CR, Stenberg S, Grounds P. The Lean Practitioner’s Field Book. Boca Raton: CRC Press/Taylor & Francis Group, LLC; 2016.
6. Graban M. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. Third. Boca Raton: CRC Press; 2016.
7. Andreamatteo AD, Ianni L, Lega F, Sargiacomo M. Lean in healthcare : A comprehensive review. Health Policy (New York). 2015;119(9):1197-1209. doi:10.1016/j.healthpol.2015.02.002.
8. Moraros J, Lemstra M, Nwankwo C. Lean interventions in healthcare — do they actually work? A systematic literature review. Int J Qual Heal Care. 2016:1-16. doi:10.1093/intqhc/mzv123.
9. Harrison A. What makes Lean/Six Sigma Succed. In: Antony J, Kumar M, eds. Lean Six Sigma: Research and Practice. Ventus Publishing ApS; 2011:175-189.

Jurnal ini disusun oleh  Alkin Yurtkuran, Duygu Özdemir, D. Merih Yurtkuran, Erdal Emel dan dipublikasikan melalui Sciedu Journal of Hospital Administration, pada Vol 6, No 4, Tahun 2017.

Sampai saat ini, rumah sakit telah menyesuaikan serangkaian standar kualitas untuk meningkatkan kualitas layanan mereka. Namun, standar ini tidak memberikan pengurangan biaya yang layak disebutkan dimana personil yang berkualitas, biaya material dan tidak langsung sudah sangat tinggi. Untuk mengatasi masalah ini, teknik produksi lean telah diintegrasikan ke dalam proses pelayanan kesehatan dalam beberapa tahun terakhir. Penelitian ini bertujuan untuk mengurangi biaya dengan memperbaiki dan memperpendek waktu proses faktur berbasis Social Security Information atau Lembaga Jaminan Sosial (SSI) di rumah sakit umum di Bursa, Turki selama periode 2013-2014. Untuk mencapai tujuan ini berbagai instrumen lean seperti pemetaan value stream, poka-yoke, kaizen dan standardisasi dipresentasikan dan diimplementasikan. Untuk tujuan validasi, pemotongan SSI bulanan, total pendapatan dan waktu proses sebelum dan sesudah transformasi lean dianalisis dan dibandingkan.

Selanjutnya, survei kepuasan pasien dilakukan untuk menyelidiki dampak negatif dari studi lean yang berorientasi biaya. Hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan pendapatan total yang jelas dapat dicapai, sambil mempertahankan tingkat kepuasan pasien. Dalam kasus ini, peningkatan delapan persen pada pemotongan SSI menghasilkan peningkatan yang jelas terhadap total nilai pendapatan yang diperoleh. Temuan menunjukkan bahwa menerapkan instrumen lean pada proses rumah sakit adalah cara yang efektif untuk mengurangi biaya perawatan kesehatan sambil mempertahankan tingkat kepuasan pasien. Hasil penelitian ini akan merangsang penelitian lain dalam mengadopsi teknik lean tidak hanya untuk kepuasan pasien, tetapi juga untuk keperluan pengurangan biaya di rumah sakit. Download jurnal secara bebas.