Kunci Sukses

Implementasi Lean Management di Rumah Sakit

 

Bagian – 1

 

Pendahuluan

Lean Management atau manajemen Lean adalah suatu pendekatan operasional dalam manajemen organisasi. Lean Management digerakkan oleh filosofi respect to people dan continuous improvement (upaya peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan). Upaya ini dilakukan secara sistematis dengan sumber daya yang ada, berfokus pada nilai (value) pelanggan dan membuang pemborosan (waste) yang ada. Tujuan akhirnya untuk mendapatkan kecepatan proses, peningkatan kualitas dan efisiensi.

Lean memiliki metodologi yang mampu memperbaiki proses sehingga dapat memberikan produk & layanan yang lebih baik, lebih cepat dan dengan biaya yang lebih rendah (Antony & Laureani, 2011). Lean bisa diaplikasikan pada semua organisasi termasuk organisasi pelayanan kesehatan seperti RS. Lean memberikan kesempatan kepada staf dengan posisi terendah sekalipun untuk bersuara, menyampaikan ide-idenya & mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk upaya perbaikan.

Setelah memahami konsep Lean, manajer RS mungkin akan dihadapkan pada pertanyaan bagaimana cara mengimpelementasikannya. Menurut Liker (2004), mengimplementasikan Lean bukan berarti meniru persis (copy paste) apa yang dilakukan oleh Toyota (sebagai asal muasal konsep Lean) atau dari RS lain yang dianggap berhasil dalam mengimplementasikan Lean. Manajer RS dapat mengembangkan Lean sesuai kondisi RS atau unit kerja masing-masing. Saat ini, Lean Management dipergunakan oleh berbagai rumah sakit (RS) sebagai salah satu upaya untuk melakukan kendali mutu kendali biaya dalam era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).

 

Kunci Sukses Implementasi Lean di RS

Menurut Radnor (2012) ada beberapa faktor kunci untuk suksesnya implementasi Lean, diantaranya adalah 1) Budaya organisasi, 2) Kepemimpinan dan komitmen manajemen, 3) Ketersedian sumber daya,  4) Strategi komunikasi dan 5) Dukungan organisasi. Menurut Sobek II (2011), faktor sukses implementasi Lean di rumah sakit meliputi : 1) Keterlibatan secara luas, 2) Kepemimpinan yang kuat, 3) Komunikasi, 4) Pelatihan, 5) Problem solving,  dan 6) Standarisasi. Di Indonesia, studi yang dilakukan Hendartini et al., (2016) terhadap 8 (delapan)  RS yang telah memperoleh pelatihan Lean Management menunjukan beberapa faktor yang mendukung implementasi lean. Faktor-faktor tersebut antara lain : 1) Implementasi lean sesuai tujuan/strategi RS, 2) Adanya dukungan dan komitmen manajemen, 3) Dilaksanakan secara bertahap, 4) Adanya dukungan SDM, 5) Ada pengakuan dan penghargaan atas upaya yang dilakukan, 6) Infrasruktur RS.

 

Budaya organisasi

Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan dalam organisasi berlangsung begitu cepat setiap hari. Jika tidak beradaptasi, maka organisasi berisiko mengalami penurunan produktivitas, kualitas yang rendah, serta biaya yang tinggi (tidak efisien). Sebagian besar fokus manajemen adalah upaya untuk mengurangi waste dan mengimplementasikan beberapa alat Lean Management seperti 5S, Kanban, Just In Time, dan lain-lain. Hal ini memang akan membantu mengurangi masalah dalam organisasi, namun tidak benar-benar mengatasi masalah. Kuncinya agar masalah tidak muncul lagi adalah organisasi harus mengubah budaya dan tidak lupa menerapkan filosofi respect terhadap orang (Cardon & Bribiescas, 2015).

Menurut Rubrich (2009), budaya pada suatu organisasi dapat diarahkan sehingga memiliki dampak positif. Dengan budaya organisasi yang kuat dapat membantu organisasi tetap kompetitif dalam persaingan dengan lingkungan. Tanpa budaya, setiap orang dalam organisasi akan memiliki budaya masing-masing atau berbeda satu sama lain. Hal ini dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan bahkan membuat pengelolaan organisasi menjadi kacau.

Budaya organisasi yang positif seperti budaya peningkatan atau perbaikan berkelanjutan akan memungkinkan implementasi Lean menjadi lebih maksimal (sukses). Melakukan upaya peningkatan yang berkesinambungan akan membedakan apakah kegiatan tersebut merupakan suatu budaya atau hanya suatu “kerja bakti” sesaat. Ciri adanya peningkatan berkesinambungan ini adalah adanya perbedaan aktifitas yang dilakukan dari hari sebelumnya. Selama semua orang melakukan hari ini seperti apa yang dilakukan hari kemarin, maka implementasi Lean belum efektif berkesinambungan dari waktu ke waktu. Pembiasaan penerapan filosofi Lean Management pada seluruh staf akan memungkinkan implementasi Lean menjadi mudah dilaksanakan.

Respect (menghargai) orang lain artinya menghargai orang sebagai manusia seutuhnya. Respect juga artinya memperlakukan orang lain sama, tidak peduli ras, agama, jenis kelamin, postur tubuh, usia, atau asal usul. Artinya juga, bahwa kebijakan dan prosedur dalam organisasi dilaksanakan secara konsisten sehingga orang merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil dan merata.

Budaya respect orang lain yang berhubungan dengan organisasi dapat dimulai dengan hal-hal sederhana seperti mau menjadi pendengar yang baik dan memperhatikan komunikasi non-verbal dari karyawan/relasi kerja. Respect dalam organisasi juga ditandai dengan kebiasaan mau menerima atau meminta saran dari orang lain termasuk bawahan. Selanjutnya juga budaya pendelegasian wewenang atau pemberdayaan karyawan. Contoh budaya respect yang lainnya antara lain: 1) Memperlakukan orang lain dengan kesopanan, kesantunan, dan kebaikan, 2) Mendorong rekan kerja untuk mengekspresikan pendapat dan ide-idenya, 3) Mendengarkan pendapat orang lain sebelum mengungkapkan sudut pandang sendiri, berbicara seperlunya dan tidak memotong pembicaraan orang lain, 4) Menggunakan ide-ide orang lain seperti staf dan biarkan meereka mengetahui kalau ide mereka dipergunakan untuk organisasi. Bahkan jika mungkin berikan kesempatan kepada staf tersebut untuk mengembangkan atau mempraktekkan ide-ide mereka bagi organisasi, 5) Tidak pernah menghina, melecehkan, merendahkan orang lain, nama panggilan, ide-ide mereka, atau mengkritik terus menerus hal-hal kecil. 6) memperhatikan Bahasa tubuh, nada suara, sikap dan ekspresi saat berinteraksi, 7) Semua rekan kerja diikutkan dalam pertemuan, diskusi, pelatihan, dan acara lainnya. Meskipun tidak setiap orang dapat berpartisipasi dalam setiap kegiatan, tapi setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama, 8) Seyogyanya pujian jauh lebih sering dilontarkan ketimbang kritikan (Heathfield, 2016).

 

Kepemimpinan

Bersama komunikasi, pemberdayaan dan kerjasama tim, kepemimpinan merupakan salah satu budaya penting untuk suksesnya implementasi Lean. Benar, sangat mudah untuk mengatakan perlunya perubahan budaya. Tetapi jauh lebih sulit untuk benar-benar mewujudkannya. Pendidikan dan pelatihan akan membantu proses terjadinya perubahan budaya, namun itu tidak cukup (Bohan, 2012).

Disinilah diperlukan kepemimpinan. Pemimpin adalah lokomotif dari suatu perubahan termasuk budaya organisasi atau suatu improvement dalam organisasi. Untuk suksesnya implementasi lean di pelayanan kesehatan, kepemimpinan antara lain perlu: memimpin dengan keteladanan, melibatkan staf, memahami tools (alat-alat) lean, berjalan mengikuti value stream, komitmen pada sumber daya untuk sukses, percaya dan memberikan orang lain tanggung jawab (Bercaw, 2013).

Suksesnya implementasi lean tidak hanya ditentukan oleh kepemimpinan, namun perilaku kepemimpinan juga memiliki dampak yang besar pada keberhasilan implementasi lean. Pemimpin dapat terlibat dalam mendorong kesadaran bersama, tanggung jawab, visi misi organisasi dan support bagi sumber daya dalam proses perubahan. Hal yang juga penting bagi kepemimpinan adalah menciptakan lingkungan dimana orang merasa aman dan bebas untuk melaporkan kesalahan atau masalah yang terjadi tanpa rasa takut atau justru menjadi korban pembalasan atas laporan (Sobek II, 2011). Kepemimpinan juga memiliki wewenang dan dapat menunjuk pemimpin atau anggota tim untuk suatu perubahan dalam implementasi lean (di beberapa rumah sakit di Indonesia disebut Tim Kaizen atau Tim Kendali Mutu-Kendali Biaya, atau Tim lainnya). Pemimpin harus bijaksana dalam memilih. Pemilihan orang yang tepat akan memudahkan proses perubahan.

Penutup

Suksesnya Implementasi Lean sangat ditentukan antara lain oleh perubahan budaya organisasi dan kepemimpinan. Setiap proses perubahan memerlukan kepemimpinan, determinasi, sifat “tahan banting”, komitmen dan keterlekatan (engagement) dari para staf karena staf merupakan bagian mendasar dari lean. Mengembangkan staf, memberikan mereka otonomi dan pemberdayaan dalam memecahkan masalah dalam keseharian mereka adalah hal penting dalam praktek lean. Untuk keberlangsungan upaya perbaikan maka perlu mengajari dan mengharapkan pemecahan masalah secara tepat oleh semua staf.  Semua staf harus menerima dan menganut budaya lean. Hal ini menjadi kunci kesusksesan penerapan lean. Perbaikan kecil namun dilakukan setiap hari secara progresif merupakan kunci sukses lainnya dalam penerapan Lean (Lord & Smith, 2012). Untuk keterlekatan staf diperlukan kepercayaan, inspirasi dari pemimpin dan manajemen, keterbukaan, pelatihan dan reward termasuk insentif.

– Bersambung –

Firman

Prodi S3 FK UGM

Topik Disertasi : Implementasi Lean Six Sigma di Rumah Sakit

 

 

Sumber Bacaan

Bercaw, R. G. (2013). Lean Leadership for Healthcare Transformation. Boca Raton: CRC Press.

Bohan, R. (2012). The First Rule of Lean Culture Change. Retrieved February 27, 2017, from http://www.industryweek.com/lean-six-sigma/first-rule-lean-culture-change

Cardon, N., & Bribiescas, F. (2015). Respect For People : The Forgotten Principle in Lean Manufacturing Implementation. European Scientific Journal, 11(13), 45–61.

Heathfield, S. M. (2016). How to Demonstrate Respect in the Workplace. Retrieved February 27, 2017, from How to Demonstrate Respect in the Workplace

Hendartini, J., Meliala, A., Firman, Endartiwi, S. S., & Bismantara, H. (2016). Evaluasi Pelatihan Value Based Service In Healthcare With Lean Management Dengan Metode Evaluasi Kirkpatrick (Who Method For Training Evaluation). Yogyakarta.

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. History. New York: McGraw Hill.

Lord, Z., & Smith, L. (2012). Bringing Lean to Life. NHS Improvement.

Radnor, Z. (2012). Why Lean Matters. Advanced Institute of Management Research.

Rubrich, L. (2009). Developing a lean culture – an elements checklist. Retrieved February 27, 2017, from http://www.reliableplant.com/Read/26766/developing-lean-culture-elements

Sobek II, D. K. (2011). Lean healthcare implementation: Critical success factors. 61st Annual IIE Conference and Expo Proceedings, Arena; Boeing; et al.; FedEx Ground; ISE-al.NC Stat.

 

Pengakuan Pendapatan di Rumah Sakit

Barkah Prasetyo, SE, Ak

 

Kebijakan pemerintah menyelenggarakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) secara tidak langsung mempengaruhi proses akuntansi rumah sakit. Proses yang paling terasa perubahannya adalah siklus pendapatan rumah sakit.  Ada beberapa hal yang menyebabkan adanya perubahan proses akuntansi pada siklus pendapatan.

 Pertama, tarif JKN tidak sama dengan tarif yang berlaku di rumah sakit. Besaran tarif JKN ditentukan berdasarkan peraturan menteri kesehatan. Tarif dihitung berdasarkan diagnosis, bersifat paket dan mengasumsikan pelayanan kepada pasien sesuai dengan standar atau memiliki clinical pathway. Sementara, rumah sakit di Indonesia rata-rata menerapkan tarif secara fee for service, besarannya sesuai dengan threatment/pelayanan yang diberikan kepada pasien. Dengan perbedaan tersebut, maka pengakuan pendapatan antara pasien umum dengan pasien yang menggunakan JKN menjadi berbeda secara nominal.

Kedua, proses pengajuan klaim pasien JKN yang memerlukan waktu. Rumah sakit tidak bisa menentukan secara langsung besaran klaim pasien JKN seketika setelah pasien selesai memperoleh pelayanan. Besaran klaim baru dapat dipastikan setelah melalui proses verifikasi dan grouping dalam software klaim dari BPJS. Hal ini menyebabkan pencatatan pendapatan pasien JKN tidak dapat dilakukan secara tepat waktu.

Mengacu dua permasalahan di atas, bagaimana rumah sakit harus melakukan pengakuan pendapatan? Kita dapat kembali merujuk pada Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) atau Pernyataan Standar Akuntansi Pemerintahan (PSAP).

Menurut PSAK ETAP, suatu perusahaan jasa dapat mengakui pendapatan jika hasil suatu transaksi dapat diestimasi secara andal. Kriteria andal antara lain:

1. Jumlah pendapatan dapat diukur secara andal;
2. Ada kemungkinan besar bahwa manfaat ekonomis yang berhubungan dengan transaksi akan mengalir kepada entitas;
3. Tingkat penyelesaian transaksi pada akhir periode pelaporan dapat diukur secara andal; dan
4. Biaya yang terjadi dalam transaksi dan biaya penyelesaian transaksi dapat diukur secara andal.

Menurut PSAP dalam PP 71 tahun 2010, pendapatan LO diakui pada saat timbulnya hak atas pendapatan
tersebut atau ada aliran masuk sumber daya ekonomi. Pendapatan LRA diakuipada saat kas diterima di Rekening Kas Umum Negara/Daerah atau oleh entitas pelaporan.

Dari kedua standar akuntansi di atas, dapat disimpulkan bahwa rumah sakit dapat melakukan pengakuan pendapatan ketika sudah muncul hak dan telah ada kemungkinan besar aliran masuk kepada entitas. Sumber masalahnya adalah proses pengukuran. Proses pengukuran di rumah sakit saat ini terkendala pada masalah proses menentukan besaran nominal pendapatan. Untuk pasien umum atau dengan jaminan swasta, pengukuran dapat dilakukan setelah pasien selesai memperoleh pelayanan. Sementara pada pasien JKN, pengukuran harus melalui mekanisme verifikasi yang prosesnya relatif lama.

Tertundanya pengukuran pendapatan dari pasien JKN menyebabkan permasalahan ketika rumah sakit akan menyusun laporan operasional, baik secara bulanan, triwulan maupun tahunan. Jumlah pasien JKN yang signifikan di rumah sakit akan menyebabkan bias pada pos pendapatan di dalam laporan operasional rumah sakit. Apabila tidak diakui maka akan ada pendapatan pasien JKN yang berpengaruh besarannya, sementara kalau akan diakui maka nominal mana yang akan dicatat dalam laporan pendapatan. Pengakuan pendapatan rumah sakit dari pasien JKN menggunakan tarif pasien umum akan menimbulkan masalah ketika harus ada penyesuaian ulang ketika klaim sudah terverifikasi.

Permasalahan ini perlu dicari titik temu penyelesaiannya, karena harus diselesaikan dari dua sisi yakni rumah sakit dan BPJS. Dari sisi rumah sakit, masalah administrasi pasien dan berkas-berkas pendukung klaim harus segera diselesaikan apabila pasien telah ditangani, hal ini juga perlu didukung dengan sistem informasi manajemen rumah sakit agar data lebih cepat terakses oleh verifikator. Dari sisi BPJS sebagai penyelenggara JKN, maka harus mencarikan solusi agar proses verifikasi klaim bisa lebih cepat dilakukan, apabila terdapat kendala jumlah SDM verifkator atau permasalahan software klaim maka perlu segera diselesaikan.

Pencatatan pendapatan secara akrual sangat penting untuk mendukung keputusan taktis dari manajemen rumah sakit, karena pendapatan merupakan salah satu alat evaluasi yang menunjukkan kinerja rumah sakit, serta menjadi dasar manajemen untuk mengeluarkan biaya (bp).

 

 

 

 

Orang Tua, Siapkah Jika Hadapi Kanker Pada Anak ?

Setelah 1 tahun anak terdiagnosis kanker akan mempengaruhi kekuatan keuangan orang tua.

Oleh Elisabeth Listyani,  14 Februari 2017

Setiap tanggal 15 Februari diperingati sebagai Hari Kanker Anak Sedunia.  Namun apakah orang tua siap jika anak terdiagnosis kanker ? Siap tidak hanya dari sisi psikososial namun juga biaya perawatan.  Ancaman resiko kanker tidak hanya mengincar orang dewasa namun juga mengintai anak-anak.  Prevalensi penyakit kanker pada anak di dunia sebesar 1% di negara-negara dengan pendapatan tinggi, namun di negara dengan pendapatan rendah prevalensinya lebih tinggi yaitu sebesar 4%. 

Penyebab kanker pada anak diantaranya karena radiasi ion, genetik dan virus, serta faktor-faktor resiko yang diduga terkait genetik dan paparan polutan tertentu.    Jenis kanker anak berbeda dengan kanker dewasa.  Kanker anak utamanya meliputi kanker darah (leukimia atau lymphoma), tumor embrional (misalnya retinoblastoma, neuroblastoma, nephroblastoma), tumor otak, osteosarkoma, dan organ-organ terkait lainnya dengan berbagai variasi.  Secara umum, angka insiden kanker per tahun bervariasi antara 50 dan 200 juta untuk anak usia dibawah 15 tahun, sedangkan untuk remaja usia 15 – 19 tahun berkisar antara 90 dan 300 juta.

Tingkat survival penderita kanker pada anak hanya sekitar 30% pada 50 tahun lalu.  Saat ini meningkat menjadi 80% di negara-negara berpenghasilan tinggi, akan tetapi di negara-negara berpenghasilan rendah tingkat survival masih berkisar 40%.   Jumlah kematian di negara berpenghasilan rendah melebihi separo dari kasus baru yang terjadi di Asia, Afrika, dan Amerika Latin.

Diagnosis kanker pada anak dapat mempengaruhi secara fisik, psikososial, dan sosial ekonomi pasien dan keluarga.  Pada tahun 2009, biaya rawat inap kasus kanker pada anak di Amerika Serikat rata-rata USD 40,400.  Biaya terbesar adalah untuk kasus leukimia sebesar rata-rata USD 55,700 dan kasus non – Hodgkin lymphoma sebesar rata-rata USD 46,900.  Biaya tersebut belum termasuk biaya keluarga pasien yang mendampingi seperti biaya bahan bakar (USD 0 – 850) dan biaya perjalanan (USD 0 – 930).  Selama periode 2000 – 2005 biaya perawatan kanker pada anak menghabiskan USD 1.7 juta dari total biaya perawatan kesehatan di Amerika Serikat.  Pada tahun 2009 biaya perawatan kanker sendiri sebesar USD 1 juta, meningkat 36% dari total biaya selama 2000 – 2005.

Di Indonesia prevalensi kanker pada anak usia < 1 tahun sebesar 0.3‰, usia 1 – 5 tahun sebesar 1‰, dan usia 5 – 14 tahun sebesar 0.1‰.  Prevalensi kanker lebih banyak terjadi pada penduduk di daerah perkotaan dengan prevalensi 1.7‰ dibandingkan pedesaan dengan prevalensi 1.1‰. 

Setiap tahunnya di Indonesia terdapat sekitar 11,000 kasus kanker anak dan sejumlah sekitar 650 kasus tersebut ada di Jakarta.     Diperkirakan setiap tahun terdapat 4,100 kasus baru kanker pada anak.  Berdasarkan data dari RSK Dharmais pada tahun 2006 sebesar 50% pasien datang dalam kondisi stadium lanjut.   Selama kurun waktu 2006 – 2014 kasus kanker pada anak jumlahnya semakin meningkat mencapai 3x lipat.

Leukimia merupakan jenis kanker yang banyak terjadi pada anak.   Di RS Kanker Dharmais menangani sebanyak 46 kasus pada tahun 2014.  Kanker darah ini memiliki gejala anak terlihat pucat, sering demam, perdarahan pada kulit, gusi, maupun hidung. 

Pembiayaan kanker di Indonesia berada pada posisi ketiga dalam pembiayaan penyakit katastrofik yang ditanggung oleh BPJS Kesehatan.  Pada tahun 2014, BPJS Kesehatan menanggung biaya pelayanan penyakit katastrofik sebesar Rp. 2.05 trilyun dan pada tahun 2015 sebesar Rp. 16.9 trilyun atau 29.67% dari total beban biaya jaminan kesehatan nasional.    Proporsi penyakit kanker yang ditanggung oleh BPJS Kesehatan sebesar 5% atau berada di urutan ketiga setelah penyakit jantung (13%) dan gagal ginjal kronik (7%).  Kemudian setelah pembiayaan kanker disusul pembiayaan untuk  stroke (2%), thalasemia (1%), haemofilia (0.2%), dan leukimia (0.3%). 

Pengobatan kanker pada anak memerlukan perawatan yang teratur dan terus-menerus.  Hal tersebut mempengaruhi pekerjaan orang tua pasien. Tidak jarang akan mengubah pola bekerja orang tua sehingga akan berpengaruh pada kemampuan keuangan keluarga.  Studi menunjukkan bahwa setelah 1 tahun pasien terdiagnosis kanker akan mempengaruhi kekuatan keuangan orang tua pasien terhadap biaya perawatan yang tidak terduga.  Selain itu setelah 5 kali atau lebih  perawatan (diluar tindakan kemoterapi) akan mengakibatkan tekanan finansial bagi keluarga pasien. 

Mewaspadai gejala kanker pada anak perlu dilakukan dengan menerapkan pola hidup sehat kepada anak-anak.  Tujuannya adalah untuk mencegah kanker yang sekiranya dapat timbul saat anak menjadi dewasa.  Penting bagi orang tua apabila anak menunjukkan gejala kanker, maka anak segera dibawa ke fasilitas kesehatan agar dapat dideteksi sedini mungkin.  Dukungan medis dan sosial diperlukan keluarga pasien untuk terapi berkelanjutan.  Pengelolaan beban keuangan akan sangat bermanfaat saat awal pasien mulai terdiagnosis sehingga kerentanan keuangan keluarga pasien dapat ditekan. 

Sumber :

Badan Litbang Kementerian Kesehatan RI (2013) : Riset Kesehatan Dasar (RISKESDAS 2013).

2015. Edi Setiawan Tehuteru, Sp.A(K), MHA : Mewaspadai Gejala Kanker pada Anak. Buletin Jendela dan Data dan Informasi Kesehatan, Semester 1, 2015.

Echo L. Warner, MPH, Anne C. Kirchhoff, PhD, MPH, Gina E. Nam, and Mark Fluchel, MD : Financial Burden of Pediatric Cancer for Patients and Their Families.  Huntsman Cancer Institute and University of Utah, Salt Lake City, UT.  Journal on Oncology Practice, Vol 11, Issue 1, 2014.

http://canceratlas.cancer.org/the-burden/cancer-in-children/.

http://www.depkes.go.id/article/view/16102600001/-perkembangan-dan-tantangan-implementasi-jkn.html

http://www.depkes.go.id/article/print/16022400002/ayo-berdayakan-masyarakat-peduli-kanker-dengan-deteksi-dini.html

Instalasi Gizi merupakan salah satu unit yang ada di sebuah rumah sakit. Peran instalasi gizi cukup penting karena instalasi tersebut mensupply makanan/ gizi kepada pasien, khususnya pasien rawat inap. Bahkan ada rumah sakit pemerintah yang mensupply  gizi/ makanan untuk perawat dan dokter yang bertugas dimalam hari. Pengelolaan instalasi gizi harus dilakukan secara profesional karena pengelolaannya melibatkan banyak pihak yang ada di rumah sakit maupun pihak luar rumah sakit. Berkenaan dengan pihak dalam rumah sakit, berkaitan dengan pengelolaan standar porsi menu, pendistribusian menu, dan lain-lain.

Pengelolaan instalasi gizi menimbulkan biaya. Ada beberapa biaya yang dapat terjadi, yaitu biaya sumber daya manusia, biaya bahan baku makanan, biaya penyusutan aset, biaya penyusutan gedung, biaya pemeliharaan alat dan biaya lainnya. Porporsi maisng-masing biaya bisa berbeda-beda antar-RS. Sebagai contoh, di instalasi gizi sebuah rumah sakit pemerintah komposisi tersebut rerdiri dari biaya SDM sebesar 32,78%, bahan baku makanan 65,94%, penyusutan aset 0,49%, penyusutan gedung 0,12%, pemeliharaan alat 0,02%, dan biaya lainnya 0,66%.

Pada umumnya memang biaya bahan baku memiliki kopmonen paling besar karena terkait dengan kebutuhan pelayanan pada pasien. Makin banyak volume kunjungan pasien di rawat inap, makin besar biaya bahan bakunya. Tingginya proporsi biaya bahan baku ini perlu  menjadi perhatian khusus bagi manajemen, karena peluang untuk terjadinya penyimpangan juga lebih tinggi. Tanpa sistem manajemen dan pengendalian yang baik, dapat terjadi potensi pemborosan yang berlanjut pada kerugian yang signifikan. Pemborosan dapat terjadi misalnya akibat penyimpanan yang berlebihan sehingga bahan makanan membusuk atau kadaluwarsa sebelum sempat digunakan. Pemborosan lain pada bahan makanan juga banyak terjadi akibat sisa makanan yang tidak habis dikonsumsi oleh pasien.

Selain dalam hal bahan baku, utilisasi dapur yang rendah juga sudah suatu pemborosan tersendiri. Sesederhana apapun dapur rumah sakit, tentunya menempati areal khusus dengan bangunan tersendiri yang tidak boleh bercampur atau digunakan untuk aktivitas yang lain. Sebagaimana ilustrasi di atas, biaya penyusutan gedung adalah sebesar 0,12%. Biaya penyusutan ini terjadi tanpa memperhatikan apakah dapur RS berproduksi atau tidak. Meskipun proporsinya tidak banyak, namun jika dapur RS tidak produktif biaya penyusutan ini menjadi beban biaya bagi RS secara keseluruhan.

Ada banyak strategi yang dapat dilakukan untuk mengurangi pemborosan di Instalasi Gizi. Untuk menghemat bahan baku, pengadaan dapat dilakukan secara bertahap dengan perencanaan yang matang. Pengadaan bahan makanan basah dipisahkan dengan bahan makanan kering. Misalnya untuk bahan makanan basah bisa diadakan seminggu sekali dan bahan makanan kering bisa diadakan 3 hingga 6 bulan sekali. Membeli dalam jumlah banyak memungkinkan RS untuk mendapat diskon yang lebih besar dari supplier sehingga bisa menghemat anggaran. Agar bahan makanan yang dibeli sesuai dengan kebutuhan tentunya perlu ada komunikasi dan koordinasi dengan pelayanan klinis. Untuk menghindari over-supply, perhitungan bisa dilakukan berdasarkan jumlah akhir pasien kemarin (setelah visite dokter) ditambah 10%. Untuk mengurangi sisa makanan yang tidak habis dikonsumsi oleh pasien, makanan perlu dihidangkan dengan garnice dan seni penyajian yang baik serta perlu ada evaluasi menu tiap siklus 10 hari. Instalasi Gizi dapat menetapkan indikator mutu pelayanan makanan misalnya sisa makanan maksimal 20% dari jumlah makanan yang disajikan. Makin seidkit makanan sisa, makin baik mutu penyajian makanan.

Biaya penyusutan gedung dan peralatan tidak bisa dikurangi. Biaya ini bahkan bisa bertambah jika ada penambhaan peralatan atau perluasan dapur yang dilakukan untuk mengimbangi peningkatan jumlah volume kegiatan di RS. Namun Instalasgi Gizi dapat diubah menjadi revenue center sehingga tidak lagi menjadi sumber biaya melainkan sebagai sumber pendapatan bagi RS. Caranya adalah dengan mengembangkan inovasi produk, misalnya tidak hanya melayani pasien rawat inap melainkan juga pasien rawat jalan bahkan pengunjung RS melalui kantin, menyediakan snack dan makanan dalam kemasan untuk seluruh kegiatan pertemuan di RS maupun untuk menjamu tamu RS, mengembangkan produk layanan catering untuk pasien dengan diet khusus, bahkan menerima pesanan diet khusus dari RS lain. Dengan meningkatnya produktivitas Instalasi Gizi, maka penghasilan yang diperoleh dapat menutupi biaya yang telah dikeluarkan. RS bahkan bisa mendapatkan surplus dari aktivitas di Instalasi Gizi tersebut. (Husniawan Prasetyo, Putu Eka Andayani, Tri Yuni Rahmanto).

Saat ini terus dilakukan edukasi kepada masyarakat terkait kanker, salah satu jenis penyakit yang mematikan. Meskipun bukan penyakit yang menular, namun penyakit ini menjadi salah satu penyebab utama kematian pada manusia. Pada tahun 2012, sekitar 8,2 juta kematian disebabkan oleh kanker. Kanker paru, hati, perut, kolorektal, dan kanker payudara adalah penyebab terbesar kematian akibat kanker setiap tahunnya. Lebih dari 30% dari kematian akibat kanker disebabkan oleh lima faktor risiko perilaku dan pola makan, yaitu:

1. Indeks massa tubuh tinggi,
2. Kurang konsumsi buah dan sayur,
3. Kurang aktivitas fisik,
4. Penggunaan rokok, dan
5. Konsumsi alkohol berlebihan.

Menurut Menkes Nila F. Moeloek, kanker sebagai global epidemi, hal ini dapat diartikan bahwa kanker telah menjadi masalah di dunia karena jumlah penderitanya yang terus meningkat demikian pula dengan kematiannya. Sehingga perlu dilakukan upaya promotif dan preventif dengan terus melakukan sosialisasi, advokasi dan edukasi pada semua lapisan masyarakat dengan tujuan meningkatkan pengetahuan pada masyarakat akan bahaya penyakit kanker tersebut. Faktanya beberapa jenis kanker dapat dicegah melalui deteksi dini seperti kanker leher rahim dan kanker payudara, sehingga pasien tidak datang ke fasilitas layanan kesehatan dengan keadaan stadium lanjut.

Sebenarmya penyakit kanker dapat menyerang siapapun tanpa mengenal umur, karena penyakit kanker adalah penyakit yang diakibatkan adanya pertumbuhan  sel jaringan tubuh yang tidak normal dan berubah menjadi sel kanker. Hal ini dipengaruhi oleh adanya beberapa faktor seperti seperti faktor genetik, faktor karsinogen (diantaranya zat kimia, radiasi, virus, hormaon, dan iritasi kronis) serta faktor gaya hidup masyarakat itu sendiri.

Berdasarkan data Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) 2013 yang dilakukan oleh Badan Litbangkes Kementerian Kesehatan RI ditemukan prevalensi penyakit kanker tertinggi berada pada kelompok umur 75 tahun ke atas, yaitu sebesar 5,0‰. Peningkatan prevalensi yang cukup tinggi nampak pada kelompok umur (25-34) tahun, (35-44) tahun, dan (45-54) tahun, sehingga kelompok ini dimungkinkan berada pada prevalensi kanker yang cukup tinggi karena faktor perilaku dan pola makan yang tidak sehat, seperti kurangnya konsumsi sayur dan buah, merokok, obesitas, mengonsumsi makanan berlemak tertinggi, mengkonsumsi makanan dibakar/dipanggang dan mengonsumsi makanan hewani berpengawet cenderung lebih tinggi pada kelompok umur yang lebih muda ini. Sesuai data terdapat perbedaan perilaku dan pola makan pada tiap kelompok umur, maka diperlukan upaya pencegahan dan promosi kesehatan yang tepat.

Secara nasional prevalensi penyakit kanker pada seluruh lapisan umur penduduk di Indonesia tahun 2013 sebesar 1,4‰ atau diperkirakan sekitar 347.792 orang. Provinsi D.I. Yogyakarta memiliki prevalensi tertinggi untuk penyakit kanker, yaitu 4,1‰. Berdasarkan estimasi jumlah penderita kanker Provinsi Jawa Tengah dan Provinsi Jawa Timur merupakan provinsi dengan estimasi penderita kanker terbanyak, yaitu sekitar 68.638 dan 61.230 orang.

Menurut WHO pada tahun 2030 diperkirakan lebih dari 12 juta orang akan meninggal akibat kanker per tahun. Di negara berkembang yang fasilitas deteksi dini dan pengobatannya belum memadai, angka kematiannya lebih besar dibandingkan negara maju. 

Tema Hari Kanker Sedunia 2016 “We Can. I Can”  merupakan ajakan bersama-sama terlibat untuk mencegah kanker dengan cara deteksi dini, vaksinasi dan menerapkan gaya hidup sehat. Lebih dari sepertiga jumlah kanker dapat dicegah dengan upaya:

• Menghindari rokok
• Mencegah obesitas
• Meningkatkan aktivitas fisik dengan berolah raga
• Mencegah penyakit menular seksual.

Dengan slogan “We Can. I can” marilah kita bergandeng tangan dalam memerangi kanker (SW).

Hasil Penelitian

Evaluasi Penerapan Sistem Farmasi Terpadu Di Ruang Rawat Inap VIP RSUD Dr. Doris Sylvanus Palangka Raya Kalimantan Tengah

 

Saat ini RS dituntut untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan pada saat yang bersamaan menekan biaya. Salah satu sumber biaya terbesar di RS adalah obat dan bahan medis habis pakai, yang jika dikelola dengan benar justru akan menjadi sumber pendapatan yang signifikan bagi RS. Peraturan Menteri Kesehatan telah mengatur bahwa seluruh sediaan farmasi menjadi tanggung jawab Instalasi Farmasi. Selain untuk meningkatkan mutu pelayanan obat-obatan, sistem terpadu di Instalasi Farmasi juga bertujuan untuk meningkatkan efisiensi pelayanan.

Bersamaan dengan diimplementasikannya JKN, pada Januari 2014 RSUD Dr. Doris Sylvanus menerapkan sistem pelayanan farmasi terpadu satu pintu untuk ruang rawat inap VIP. Penelitian ini mengevaluasi sistem tersebut dengan menggunakan metode kuantitatif dan membandingkan antara ruang rawat VIP dengan ruang rawat non-VIP yang belum menerapkan sistem terpadu. Komponen yang dihitung adalah kinerja profitabilitas keuangan untuk mengukur efektivitas manajemen dalam mengelola organisasinya. Kinerja profitabilitas ini diukur dari laba bersih, gross profit margin (GPM), net profit margin (NPM), operating margin ratio (OMR) serta kualitas layanan obat dengan mengamati resep yang dilayani oleh Instalasi Farmasi selama periode 2 tahun (Juli 2013 – Juni 2015). Ada sejumlah responden yang direktur untuk menilai kualitas pelayanan farmasi melalui pengisian kuesioner.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa jumlah pasien di VIP tidak meningkat secara signifikan, namun jumlah resep, jumlah obat yang diberikan dan jumlah pendapatan meningkat secara bermakna dibandingkan dengan ruang rawat non-VIP. Secara keseluruhan, penerapan sistem pelayanan terpadu farmasi di VIP telah meningkatkan laba bersih secara bermakna, GPM dan NPM turun sedangkan OMR hany ameningkat sedikit. Hal ini terjadi karena ada faktor internal yang berhasil dikendalikan oleh manajemen, dan faktor eksternal berupa fluktuasi harga yang tidak bisa dikendalikan.

Responden yang direkrut untuk menilai mutu pelayanan adalah pasien dewasa, umumnya berdomisili di Kota Palangkaraya, sebagian besar berpendidikan SMU dan sarjana dengan pekerjaan sebagai PNS/TNI/POLRI/Pensiunan dan Wirausaha. Rata-rata responden memiliki pendapatan Rp 2,5 – 5 juta (pasien VIP) dan Rp 1 – 2,5 juta (pasien non-VIP). Hasil performance importance analysis menunjukkan bahwa pasien VIP berpendapat prestasi yang sudah dicapai perlu dipertahankan, sedangkan pasien non-VIP menyampaikan harapan untuk perbaikan, antara lain adanya fasilitas penyimpanan obat di ruang perawatan, alur pelayanan obat lebih mudah dan petugas menyiapkan obat untuk pasien. Selama ini, keluarga pasien non-VIP harus mengantri dan mengambil sendiri obat untuk pasien di apotek. Antrean panjang berdampak pada waktu tunggu yang lama sehingga mempengaruhi kepuasan pasien dan tertundanya proses terapi.

Pasien menganggap dimensi responsiveness paling penting. Ini menunjukkan bahwa untuk mencapai tingkat kepuasan pasien yang optimal, diperlukan daya tanggap karyawan RS yang baik.

Penelitian ini menyimpulkan bahwa peningkatan profitabilitas layanan obat pada penerapan sistem farmasi terpadu di RSUD dr. Doris 
Sylvanus Palangka Raya
lebih besar dibandingkan dengan pelayanan obat non terpadu.
Persepsi responden terhadap kualitas layanan obat di VIP lebih positif. 
Saran yang diberikan kepada RSUD dr. Doris Sylvanus adalah menerapkan sistem farmasi terpadu di seluruh ruang rawat inap karena terbukti memberikan profit yang baik dan menimbulkan persepsi positif pasien. Selain itu, penelitian ini juga menyarankan agar RSUD mempermudah alur pelayanan obat, melengkapi fasilitas tempat penyimpanan obat di ruang rawat inap, serta menggunakan sistem peresepan online yang terhubung dengan informasi stok obat di Instalasi Farmasi.

Abstrak penelitian dapat dilihat disini: http://etd.repository.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=PenelitianDetail&act=view&typ=html&buku_id=99266&obyek_id=4

Oleh: Yos Hendra, SE., MM., Ak 

Rumah sakit adalah suatu institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Menurut undang-undang, pengelolaan rumah sakit dibedakan menjadi dua yaitu rumah sakit publik dan rumah sakit privat. Sebagai sebuah institusi, rumah sakit menyusun laporan keuangan untuk mempertanggungjawabkan aktivitasnya. 

Laporan keuangan rumah sakit bertujuan untuk memberikan gambaran informasi mengenai posisi keuangan dan kinerja keuangan rumah sakit yang dapat dijadikan pedoman dalam mengambil keputusan bisnis. Laporan keuangan juga merupakan laporan aktivitas keuangan dan investasi dari waktu ke waktu, serta ringkasan dari aktivitas operasional. Pada umumnya, laporan keuangan rumah sakit terdiri dari 5 laporan, yaitu neraca (balance sheet), laporan laba rugi, laporan perubahan modal, laporan arus kas, dan catatan atas laporan keuangan. Untuk rumah sakit pemerintah, laporan keuangan disusun berdasarkan Standar Akuntansi Pemerintah. 

Laporan keuangan, selain untuk mempertanggungjawabkan keuangan, juga sebagai dasar pengambilan keputusan. Untuk itu, diperlukan analisa laporan keuangan sebagai pendukung manajemen untuk mengambil keputusan. Banyak rumah sakit, hanya menggunakan laporan keuangan sebagai bentuk pertanggungjawaban manajemen kepada pemilik. Analisa laporan keuangan dibuat untuk memenuhi permintaan dari pemilik. Namun informasi dari analisa laporan keuangan tersebut jarang digunakan untuk pengambilan keputusan. 

Pengguna laporan keuangan perlu melakukan analisa terhadap laporan keuangan untuk mengetahui aktivitas keuangan, investasi, serta aktivitas operasional dari suatu perusahaan. Berbagai alat dirancang untuk membantu pengguna menganalisis laporan keuangan. Terdapat lima alat yang dapat digunakan untuk menganalisis laporan keuangan, yaitu analisis laporan keuangan komparatif, analisis common-size laporan keuangan, analisis rasio, analisis arus kas, dan valuasi (valuation).

Dalam melakukan analisa laporan keuangan, salah satunya adalah menggunakan metode rasio keuangan. Berikut jenis-jenis rasio laporan keuangan:

1. Rasio Likuiditas

   Rasio untuk mengukur kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kemampuan finansialnya dalam jangka pendek.

2. Rasio Profitabilitas

   Rasio untuk mengukur seberapa besar kemampuan rumah sakit memperoleh laba dalam hubungannya dengan nilai penjualan, aktiva, dan modal sendiri.

3. Rasio Solvabilitas

   Rasio untuk mengukur seberapa besar kemampuan rumah sakit  memenuhi semua kewajiban finansial jangka panjang.

4. Rasio Aktivitas

   Rasio untuk mengukur seberapa efektif rumah sakit dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. 

 Sebagai contoh, rasio aktivitas sebagai bagian dari analisa laporan keuangan. Hasil perputaran piutang menunjukkan 90 hari. Berarti sebuah RS akan mendapatkan pendapatan berupa kas setelah 90 hari memberikan pelayanan. Apakah angka tersebut singkat? Atau cukup lama? Sebagai pimpinan, direktur RS sebaiknya mengetahui secara pasti bahwa angka 90 hari tersebut tidak mengganggu aliran kas untuk operasional.  Atau contoh lainnya adalah perputaran persediaan menunjukkan angka 210 hari. Angka tersebut sangat bermakna apabila dikaitkan dengan uang yang tertanam di persediaan selama 210 hari dan diperlukannya gudang yang cukup besar agar dapat menampung sedemikian banyak dan lamanya persediaan tersebut. 

RS dalam pengelolaannya dibedakan menjadi RS Publik dan RS Privat, sebaiknya dalam menggunakan rasio keuangan juga berbeda, apalagi RS pemerintah. Rasio profitabilitas dan rasio solvabilitas, dirasa kurang cocok digunakan untuk RS pemerintah. Tapi rasio aktivitas mungkin dirasa sangat cocok.  

Sumber: K.R. Subramanyam-Financial Statement Analysis-McGraw Hill (2014)

 

Banyak rumah sakit yang dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat masih melakukan hal-hal yang sebenarnya mengandung pemborosan. Pemborosan (waste) yang dimaksud seperti waktu tunggu pasien (menunggu obat, menunggu pendaftaran, menunggu panggilan pemeriksaan/tindakan berikutnya, dan lain-lain), kesalahan dalam mengambil berkas rekam medis, jadwal dokter yang tidak ditepati dan lain-lain. Masih banyak waste lain yang tidak disadari oleh rumah sakit (manajemen dan karyawan). Hal tersebut menyebabkan pemborosan dan inefisiensi dan inefektifitas dalam pelayanan rumah sakit.

Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan waste dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk baik barang maupun jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan (Gaspersz ). Lean berfokus pada tujuan secara terus-menerus mengubah waste menjadi value dari perspektif pelanggan. Ini merupakan pendekatan sistematik yang tepat untuk proses peningkatan (improvement), error proofing (anti salah, mencegah kesalahan) dan mereduksi waste.

Melalui pengidentifikasian seluruh proses yang ada akan diketahui mana aktivitas yang bernilai tambah dan mana aktivitas yang bernilai tambah (non value added). Proses tersebut digambarkan sebagai big picture mapping (atau Value Stream Mapping-VSM) yang menggambarkan peta nilai proses dalam suatu aktivitas. Dari VSM tersebut dapat dianalisis, ditemukan solusi untuk melakukan perbaikan yang tepat sasaran sesuai waste yang ada.

Salah satu rumah sakit di Jakarta sudah menerapkan konsep Lean dengan baik adalah RS PELNI. Sejak tahun 2015, RS PELNI sudah menerapkan lean management yang salah satu manfaatnya, rumah sakit ini berhasil dengan baik melayani pasien pasien yang terkait dengan program BPJS ( Link : http://alomet.co.id/artikel/detail/72/penerapan-lean-management-di-rs-pelni-mulai-menuai-hasil–manfaat )

Belajar dari kesuksesan RS PELNI, rumah sakit lain juga dapat mengimplementasikan Lean untuk rumah sakit masing-masing. Karena dengan implementasi Lean, RS dapat mempraktekkan beberapa alat (tools) untuk menghilangkan atau mengurangi waste yang ada. Ada 8 jenis waste yang umum yaitu overproduction, delays, transportasi, process, inventories, motion dan defective product (Lean Six Sigma for Manufacture and services Industries Vincent Gaspersz 2007). Dengan dilakukan upaya menghilangkan waste dalam kerangka implementasi Lean, rumah sakit diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam pelayanan. Rumah sakit dapat meningkatkan nilai tambah dan kepuasan pasien (SW).

Artikel Hasil Penelitian 

Sistem Mikro Klinik untuk Mendeteksi Kelebihan dan Kekurangan dalam Pelayanan Kesehatan di Rumah Sakit 

Dalam proses pelayanan ada titik-titik dimana pasien bertemu dengan petugas kesehatan – yang disebut dengan sistem mikro klinik – dan ada yang tidak. Penilaian terhadap sistem mikro klinik bisa membantu manajemen untuk mengidentifikasi masalah dalam operasional pelayanan dan dengan demikian dapat menuntun pada tindak lanjut berupa perbaikan, pengembangan maupun merancang ulang pelayanan. 

Sebuah penelitian mencoba menggunakan teknik penilaian sistem mikro untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan yang terdapat pada Klinik Khusus Tumbuh Kembang Anak RSAB Harapan Kita. Penelitian ini melihat pada tujuan, pasien yang dilayani, para tenaga profesional yang bekerja dalam tim, proses dan pola pelayanan.

Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK) adalah salah satu layanan unggulan di RSAB Harapan Kita, yang didukung oleh tim dokter (spesialis dan sub spesialis anak, spesialis rehabilitasi medik, psikolog, fisioterapis, terapis okupasi dan terapis wicara. Seluruh anggota tim ini diwawancarai saat pengambilan data, kecuali yang berhalangan hadir. Selain itu, ada 50 orang tua pasien yang direkrut menjadi responden untuk memberikan keterangan terkait dengan pelayanan yang mereka dan anak mereka alami.

Dari aspek tujuan pelayanan, sebagian besar responden memahami tujuannya dan ada sebagian kecil yang datang karena dirujuk dan tidak paham tujuan pelayanan tersebut. Sebaliknya, ada sebagian kecil tenaga profesional yang tidak mengetahui tujuan pelayanan.

Sebagian besar pasien berusia 13-36 bulan, datang dari keluarga ekonomi menengah-bawah yang ayahnya bekerja sebagai karyawan swasta dan ibunya sebagai ibu rumah tangga, rentang gaji 1-5 juta per bulan dan menggunakan Jamkesmas. Sebagian besar responden memberikan kesan positif terhadap pelayanan KKTK, mulai dari pelayanan perjanjian, pelayanan pemeriksaan, ketepatan waktu dan kenyamanan tempat. Hanya waktu tunggu yang lama yang menjadi keluhan pasien.

Sebagian besar karyawan merasa diperlakukan dengan hormat oleh semua orang di dalam RS, dan hanya sebagian yang sepakat bahwa peralatan sudah sesuai dengan kebutuhan mereka dalam bekerja. Faktanya, tidak jarang para klinisi membawa peralatan milik pribadi untuk melayani pasien di KKTK. Namun sebagian besar setuju bahwa klinik ini sudah jauh lebih baik dibandingkan setahun yang lalu.

Kemampuan interpersonal yang sering digunakan oleh karyawan adalah mengatur waktu, membagi tugas dalam pertemuan, memecahkan masalah serta komunikasi terbuka dan efektif. Ada juga yang sering menggunakan kemampuan feedback, negosiasi dan memberikan dukungan emosional. Penelitian ini juga menemukan bahwa sumber keluhan karyawan selain masalah kurangnya peralatan juga karena kurangnya SDM. Di satu sisi mereka merasa perlu untuk mengikuti perkembangan ilmu dan informasi melalui seminar maupun pelatihan, di sisi lain jadwal sesi terapi dengan pasien sangat padat. Ada juga kegiatan lain yang mengurangi jadwal sesi dengan pasien, misalnya kegiatan rapat atau cuti sakit/melahirkan.

Dari aspek proses pelayanan, KKTK melayani pasien pada setiap hari kerja, pukul 07.30 hingga 15.00 Wib. Waktu tunggu antrian berkisar antara kurang dari 1 minggu hingga lebih dari 1 bulan. Rata-rata pasien dilayani selama 2,5 jam. Waktu tunggu pasien sangat bervariasi, antara 5 menit hingga 2,5 jam.

Penelitian ini mengamati prosedur perjanjian dan proses evaluasi untuk mendapatkan gambaran mengenai pola pelayanan. Penyebab utama batalnya perjanjian adalah karena profesional yang tidak bisa hadir untuk melayani dan/atau pasien yang tidak bisa datang. Tidak jarang sesi yang sedang berlangsung diinterupsi untuk kegiatan lain. Saat ini, solusinya adalah pasien disarankan untuk melakukan terapi di tempat lain, dan tentu saja berdampak pada angka kunjungan di KKTK. Jadwal evaluasi terapi terlalu lama (2-3 bulan) sehingga menyebabkan terapi tidak efektif. Pertemuan staf untuk evaluasi juga tidak dilaksanakan secara reguler dan tidak ada catatan pertemuannya.

Penelitian ini menyimpulkan bahwa ada masalah pada setiap aspek dari penilaian sistem mikro di KKTK dan saling terkait satu sama lain. Usulan perbaikannya antara lain meningkatkan komitmen untuk memperbaiki dan mengintegrasikan kerja tim, mobilisasi dan penambahan dokter terapis, membenahi sistem penjadwalan dan pertemuan rutin antar-karyawan.

Abstrak penelitian bisa dilihat disini:

http://etd.repository.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=PenelitianDetail&act=view&typ=html&buku_id=99264&obyek_id=4

 Artikel ini dirangkum oleh Putu Eka Andayani.

Kasus:

Dalam memproses pengajuan klaim dari RS; verifikator BPJS harus menelusuri berbagai informasi untuk melakukan cross-check. Tidak jarang verifikator merasa perlu untuk melakukan cross-check dengan memeriksa laporan operasi, laporan pemeriksaan penunjang hingga dokumen rekam medis. Untuk memfasilitasi hal tersebut, BPJS mengajak RS menandatangani Perjanjian Kerjasama yang salah satu klausulnya berbunyi bahwa BPJS diberi hak akses ke Rekam Medis. 

Jika tidak ada perjanjian kerjasama tersebut, verifikator akan mengalami hambatan dalam melakukan verifikasi dan akibatnya klaim RS bisa terlambat dibayar atau bahkan tidak dapat dibayar sama sekali. Bagaimana dengan tanggung jawab untuk menjaga kerahasiaan pasien? Apa yang harus dilakukan oleh RS menanggapi situasi ini? 

Regulasi yang terkait dengan Kerahasiaan Pasien

Dalam memberikan hak akses terhadap rekam medis, RS harus taat pada hukum yang berlaku. UU No. 29 Tahun 2004 tentang praktik kedokteran sudah mengatur bahwa setiap dokter dan dokter gigi dalam menyelenggarakan praktik kedokteran harus membuat rekam medis dan rekam medis ini harus dijaga kerahasiaannya oleh dokter atau dokter gigi dan pimpinan sarana pelayanan kesehatan. 

Peraturan Menteri Kesehatan No. 269 Tahun 2008 tentang Rekam Medis menyebutkan bahwa meskipun informasi tentang identitas, diagnosis, riwayat penyakit, riwayat pemeriksaan dan riwayat pengobatan pasien harus dijaga kerahasiaannya oleh klinisi, petugas pengelola dan pimpinan sarana kesehatan, namun informasi ini dapat dibuka antara lain untuk memenuhi permintaan aparatur penegak hukum atas perintah pengadilan dan memenuhi permintaan institusi/lembaga sesuai dengan ketentuan perundang-undangan. Permintaan tersebut harus disampaikan secara tertulis kepada pimpinan RS. 

Selain itu, Permenkes ini juga mengatur mengenai kepemilikan, manfaat dan tanggung jawab dalam mengelola Rekam Medis. Berkas rekam medis adalah milik sarana pelayanan kesehatan dan isinya yang berupa ringkasan rekam medis merupakan milik pasien. Ringkasan tersebut dapat diberikan, dicatat atau dicopy oleh pasien atau orang yang diberi kuasa atau atas persetujuan tertulis pasien atau keluarganya yang berhak untuk itu. Rekam medis dapat dimanfaatkan untuk:  

1. pemeliharaan kesehatan dan pengobatan pasien,
2. alat bukti dalam proses penegakkan hukum,
3. disiplin kedokteran dan kedokteran gigi dan penegakkan etika kedokteran dan kedokteran gigi,
4. keperluan pendidikan dan penelitian,
5. dasar pembayar biaya pelayanan kesehatan, dan
6. data statistik kesehatan.

 Kecuali untuk pendidikan dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan negara, pemanfaatan rekam medis yang menyebutkan identitas pasien harus mendapat persetujuan dari pasien dan ahli warisnya dan harus dijaga kerahasiaannya. 

Permenkes No. 36 Tahun 2012 tentang Rahasia Kedokteran mengatur bahwa semua pihak yang terlibat dalam pelayanan kedokteran dan/atau menggunakan data dan informasi tentang pasien wajib menyimpan rahasia kedokteran, dimana kewajiban ini tetap berlaku meskipun pasien sudah meninggal dunia. Pihak-pihak yang wajib menjaga rahasia kedokteran menurut Permenkes ini adalah 1) dokter dan dokter gigi serta tenaga kesehatan lain yang memiliki akses terhadap data dan informasi kesehatan pasien, 2) pimpinan fasilitas kesehatan, 3) tenaga yang berkaitan dengan pembiayaan pelayanan kesehatan, 4) tenaga lainnya yang memiliki akses terhadap data dan informasi kesehatan pasien di fasilitas pelayanan kesehatan, 5) badan hukum/korporasi dan/atau fasilitas pelayanan kesehatan, dan 6) mahasiswa/siswa yang bertugas dalam pemeriksaan, pengobatan, perawatan, dan/atau manajemen informasi di fasilitas pelayanan kesehatan. 

Berdasarkan regulasi yang berlaku di Indonesia sebagaimana telah dijelaskan di atas, berkas rekam medis tidak bisa dibuka atau ditunjukkan pada pihak-pihak yang tidak berwenang karena akan menyalahi perundang-undangan. Ini berbeda dengan di negara lain, misalnya di Amerika, dimana dokumen rekam medis dapat diakses dengan lebih mudah oleh pihak-pihak lain[1], yaitu:

1. pasien itu sendiri, orang tua pasien atau guardian yang bertanggung jawab menjaga pasien dapat memperoleh copy rekam medis (bukan copy ringkasan rekam medis seperti di Indonesia) secara lengkap
2. keluarga/kerabat dekat atau caregiver, namun perlu ada ijin tertulis dari pasien pemilik rekam medis
3. providers mempunyai hak untuk melihat dan men-share, misalnya dokter pelayanan primer bisa men-share rekam medis pasien ke dokter spesialis dimana pasien dirujuk. Providers ini termasuk juga laboratorium, nursing homes, payers, technology providers dan sebagainya.
4. Pihak pembayar pelayanan kesehatan (insurance companies, Medicare, Medicaid, workers compensation, Social Security disability, Department of Veterans Affairs, termasuk perusahaan tempat pasien bekerja, jika sebagian dari biaya pelayanan tersebut ditanggung oleh perusahaan).
5. Pemerintah, bukan hanya instansi yang bertanggung jawab untuk menanggung sebagian atau seluruh biaya pelayanan kesehatan pasien, namun juga instansi lain, misalnya jika pasien tersangkut masalah hukum (sebagai pelaku atau korban).
6. Pihak-pihak lain sesuai regulasi yang berlaku.

 Dengan demikian, rekam medis pasien di Amerika lebih mudah diakses oleh pihak-pihak tertentu yang membutuhkan, secara gratis maupun berbayar, dalam bentuk hard-copy maupun soft-copy. Di Indonesia hal ini belum dimungkinkan mengingat adanya UU dan Peraturan Menteri Kesehatan yang terkait dengan rekam medis dan kerahasiaan pasien. Meskipun demikian, rahasia kedokteran maupun rekam medis dapat dibuka untuk kepentingan kesehatan pasien, memenuhi permintaan aparatur penegak hukum dalam rangka penegakan hukum, permintaan pasien sendiri atau berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sayangnya tidak dijelaskan bagaimana aturan untuk membuka rahasia kedokteran dan rekam medis ini untuk petugas di luar fasilitas kesehatan, dalam hal ini petugas BPJS. 

Untuk mengatasi hal ini, Perhimpunan RS Seluruh Indonesia (PERSI) sedang mengajukan draft PKS antara RS dengan BPJS, yang salah satunya mengatur bahwa hak akses penjamin biaya pelayanan kesehatan kepada pasien adalah ke ringkasan medis, bukan ke dokumen rekam medis. Hal ini sesuai dengan Permenkes 269/2008, dimana hak pasien adalah ringkasan medis. Dengan demikian, maka RS harus dapat menjamin agar ringkasan medis dibuat dengan lengkap dan benar, sehingga tidak perlu membuka dokumen rekam medis untuk kepentingan verifikasi klaim RS ke BPJS. 

Saat ini Permenkes 269/2008 sedang direvisi dan diharapkan hasil revisiannya akan dapat mengakomodir kepentingan semua pihak secara adil. 

(pea)

[1] https://www.verywell.com/who-has-access-to-your-medical-records-2615502 dan https://www.verywell.com/how-to-get-copies-of-your-medical-records-2615505 (diakses pada 16 Januari 2016)