Reportase Workshop Serial ke-3:
Transformasi Kepemimpinan RS dalam Lingkungan yang Dinamis
20 September 2025
Tujuan workshop kali ini ialah mengasah kemampuan kepemimpinan para direktur dan manajer rumah sakit (RS) dalam menghadapi lingkungan yang sangat dinamis.
Sesi 1: Perubahan Lingkungan RS (Deteksi Perubahan)
Sesi ini berfokus pada kondisi lingkungan rumah sakit saat ini yang menjadi pemicu perlunya transformasi kepemimpinan:
- Tantangan Finansial BPJS: Terdapat kesulitan dalam keberlanjutan keuangan di BPJS dengan proyeksi ke depan yang berat. Sistem pendanaan di luar BPJS, seperti asuransi swasta, masih belum siap untuk menambah pendanaan.
- Daya Saing Sektor RS: Sektor RS sudah berkembang menjadi industri, tetapi masih kalah bersaing dengan negara-negara di Asia Tenggara. RS di Indonesia juga masih sulit menjangkau daerah terpencil.
- Regulasi dan Kebijakan Baru: Adanya UU Kesehatan 2023 dan PP Nomor 28 Tahun 2024 yang mentransformasi sistem kesehatan, termasuk rumah sakit.
- SDM Spesialis: Semakin terbukti adanya kekurangan Sumber Daya Spesialis di Indonesia, sehingga Presiden mendorong ditambahnya pendidikan residen
Sesi 2: Sense Making dan Alat Kepemimpinan (Memahami/Menafsirkan Perubahan)
Sikap pemimpin RS harus serius memikirkan situasi ini dan mencari alat untuk memahami serta mengambil action.
A. Konsep Kepemimpinan dan Governance
1) Kepemimpinan dianggap sebagai seni (art) yang dapat dipelajari, bukan hanya bakat (traits).
2) Governance adalah prinsip yang harus digunakan oleh para pemimpin (Lembaga Pemerintah, Organisasi Masyarakat, Lembaga Usaha, dll.) untuk bekerja sama dalam meningkatkan kesehatan masyarakat.
3) Tiga jenis Governance yang relevan:
- Governance di Sistem Kesehatan: Menata peran dan hubungan antar aktor di sektor kesehatan, diatur oleh UU Kesehatan Tahun 2023, UU SJSN Tahun 2004, dan UU BPJS Tahun 2011.
- Corporate Governance: Sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan, memastikan akuntabilitas, transparansi, dan keadilan.
- Clinical Governance: Sistem untuk meningkatkan kualitas perawatan pasien, mencakup penetapan standar, pemantauan kinerja, dan pengembangan budaya keselamatan.
B. Meta-leadership dan Atribut Diri
1) Meta-leadership adalah kerangka kerja komprehensif untuk menghadapi tuntutan organisasi modern dan situasi yang kompleks (seperti UU Kesehatan 2023).
2) Tiga Dimensi Meta-leadership:
- Person: Ciri-ciri dan perilaku pemimpinnya.
- Situation: Konteks tantangan dan kemungkinan dimana pemimpin beroperasi.
- Connectivity: Hubungan dan interkoneksi diantara berbagai pemangku kepentingan.
3) Empat Atribut Kepemimpinan (Diadaptasi dari Ulrich): Untuk menjadi Direktur yang baik, perlu diagnosis diri terhadap empat atribut:
- Mempunyai Karakter Pribadi yang baik (contoh: kepatuhan pada regulasi, kemampuan komunikasi yang baik, semangat pembelajar).
- Mampu menetapkan Visi kemana RS-nya menuju (Memberi Arah) (contoh: kemampuan membaca trend, mewujudkan visi menjadi tindakan nyata).
- Menggerakkan Komitmen orang lain (contoh: networking, team work, memotivasi).
- Meningkatkan Kemampuan Organisasi RS (contoh: membangun infrastruktur manajemen, regenerasi SDM, membuat perubahan terus menerus).
Sesi 3: Strategi Pengembangan Produk RS (Mengambil Respon/Action)
Sesi ini berfokus pada Dimensi Situation, khususnya bagian ACTION dalam kerangka POP-DOC (The Mobius Loop).
A. Prediksi Skenario 2×2 dan Tujuan Strategis
Matriks skenario dibuat berdasarkan dua faktor:
1) Sumber Dana BPJS (faktor yang tidak dapat dikendalikan RS) dan SUMBER DANA Non-BPJS (faktor yang dapat dikendalikan RS).
2) Tujuan strategi RS adalah mendorong probabilitas ke arah Skenario A (Terbaik) dan B. Hal ini menuntut direksi RS untuk meningkatkan perolehan dana-dana non-BPJS melalui pelayanan inovatif.
B. Strategi Inovasi Produk Non-BPJS
RS harus mengembangkan pelayanan yang berpotensi menghasilkan pendapatan non-BPJS, termasuk:
1) Teknologi/ pelayanan yang TIDAK MUNGKIN didanai BPJS: umumnya karena belum masuk ke dalam Health Technology Assessment atau relatif mahal. Contohnya: lensa mata mahal untuk katarak, LASIX atau Stem-Cell, Hospital in the Home (HITH), serta layanan wellness, kecantikan, ketenangan jiwa, dan operasi plastik.
2) Pelayanan berkelanjutan yang belum ditanggung BPJS: layanan setelah proses akut yang ditanggung BPJS. Contohnya: Home Care dan berbagai pelayanan rehabilitasi pasca stroke, serta berbagai perawatan pasca melahirkan untuk pemulihan Ibu dan pertumbuhan Bayi.
3) Fokus pengembangan: klinisi diharapkan aktif mengembangkan pelayanan. Pemikiran RS harus diperluas hingga area wellness (melayani orang sehat).
4) Strategi pemasaran: diferensiasi untuk kelompok menengah ke atas, dan Cost-Leadership untuk kelompok menengah ke bawah.
C. Penanganan Skenario Terburuk
Terkait pendanaan BPJS yang tarifnya ditetapkan pihak luar (Price Maker), RS wajib mengadopsi prinsip efisiensi dalam proses pelayanan klinik.
1) Efisiensi Klinis: Contohnya adalah metode Enhanced Recovery After Surgery (ERAS) yang mengurangi lama rawat inap dan biaya melalui praktik berbasis bukti , serta aplikasi konsep lean management.
2) Skenario Terburuk, Strategi jika pendapatan terus berkurang meliputi efisiensi maksimal, peningkatan sumber dana inovatif melalui filantropi atau crowd-funding, atau tindakan ekstrim likuidasi
Ringkasan Tanggapan dan Diskusi 1
- Deteksi Dini Perubahan dan Tren
- Pimpinan rumah sakit dituntut untuk mampu membaca “sinyal” dari data secepat mungkin, baik ketika trend naik maupun turun.
- Data harus dianggap sebagai sumber utama dalam pengambilan keputusan dan respon manajerial.
- Latihan berulang membaca data dan menyiapkan respon adaptif adalah kompetensi yang wajib dikuasai.
- Pentingnya Penyusunan Skenario
- Manajer perlu menyiapkan berbagai skenario, karena tidak semua hal terjadi sesuai rencana.
- Kesiapan menghadapi ketidakpastian lingkungan eksternal sangat menentukan ketangguhan organisasi.
- Tindakan nyata (action) harus mengikuti skenario, bukan sekadar wacana.
- Peran Direktur/Nahkoda Rumah Sakit
- Direktur diibaratkan sebagai nakhoda yang harus sigap menghadapi cuaca yang tidak menentu.
- Seorang pemimpin tidak cukup hanya “beruntung karena menjabat pada masa tertentu”, tetapi harus benar-benar mampu mengelola ketidakpastian dengan dukungan data dan strategi.
- Direksi yang baik adalah mereka yang tidak menolak penggunaan data, tetapi justru mengandalkan data untuk pengambilan keputusan.
- Dinamika Internal dan Eksternal
- Lingkungan eksternal rumah sakit penuh dinamika yang tidak bisa dikendalikan, namun dampaknya signifikan.
- Komunikasi eksternal dan internal harus diperkuat agar organisasi tidak berjalan sendiri-sendiri.
- Regulasi pemerintah yang berubah cepat menuntut respon organisasi yang adaptif.
- Pembelajaran Pasca Pandemi
- Pandemi COVID-19 memberi pelajaran berharga bahwa organisasi kesehatan harus lebih tangkas.
- Direksi dan manajemen rumah sakit diharapkan semakin terbiasa mengambil keputusan cepat berbasis data dan skenario.
- Diskusi Peserta
- Peserta menegaskan pentingnya antisipasi baik di level internal maupun eksternal.
- Ada peringatan bahwa perbedaan tujuan antar anggota tim akan memperlambat gerak organisasi.
- Ditekankan urgensi keselarasan visi bersama agar tidak ada pihak yang justru menghambat kemajuan.
Ringkasan Latihan 1 & 2 – Identifikasi Skenario dan Layanan Rumah Sakit 2
1. Tujuan Latihan
- Peserta dibagi dalam kelompok/tim, karena latihan ini menuntut kolaborasi, tidak bisa dikerjakan individu.
- Latihan diarahkan agar peserta mampu:
1) Mengidentifikasi situasi rumah sakit masing-masing.
2) Menganalisis potensi layanan yang bisa dikembangkan.
3) Menyusun ide produk/inovasi pelayanan sesuai kebutuhan dan kondisi riil.
- Hasil akhir: peserta diharapkan mampu menyusun skenario A, B, C, D sesuai kemungkinan perubahan lingkungan eksternal (misalnya regulasi BPJS, kebutuhan pasien, keterbatasan internal).
2. Isi Latihan 1 – Identifikasi Produk Layanan
- Fokus utama: mengenali dan memilah layanan prioritas rumah sakit yang dapat dijadikan unggulan.
- Sumber identifikasi:
1) Jenis layanan utama (misalnya poliklinik umum, layanan emergency, layanan wellness).
2) Pengguna layanan (pasien, keluarga, pengunjung/pengantar pasien).
3) Potensi diversifikasi pendapatan – tidak hanya dari layanan klinis, tetapi juga dari layanan tambahan (contoh: layanan kantin, parkir, fasilitas penunjang pasien dan keluarga).
- Contoh pengalaman peserta:
1) Poliklinik umum → menjadi sumber pendapatan terbesar, karena volume pasien tinggi.
2) Layanan emergency → meskipun kasusnya bervariasi, tetap menghasilkan karena menjadi pintu masuk utama pasien.
3) Wellness clinic → layanan preventif yang potensial dikembangkan di masa depan.
4) Home care / layanan kunjungan → ide pengembangan agar pasien tetap merasa dekat dengan rumah sakit.
3. Isi Latihan 2 – Skenario & Antisipasi
- Peserta diajak untuk memproyeksikan: jika layanan yang diidentifikasi (misalnya layanan A) tidak berjalan sesuai harapan, apa antisipasi yang bisa dilakukan?
- Diskusi mengarah pada pembuatan skenario berlapis (A, B, C, D):
1) Skenario A → target utama/ideal.
2) Skenario B/C/D → langkah antisipatif bila terjadi hambatan (misalnya keterlambatan pembayaran BPJS, perubahan regulasi, keterbatasan SDM).
- Tujuannya agar manajemen tidak hanya terpaku pada satu strategi, tetapi siap menghadapi kemungkinan perubahan dengan pilihan alternatif.
- Pembelajaran Utama
- Inovasi layanan harus lahir dari identifikasi yang sistematis, bukan sekadar ide spontan.
- Manajemen dan tata kelola (governance) bukan penghambat inovasi, tetapi menjadi penjamin bahwa inovasi memberi dampak positif dan tidak merugikan organisasi.
- Kultur organisasi dan psikologi internal ikut mempengaruhi keberhasilan layanan baru.
- Diskusi personal (one-on-one) sebelum rapat besar sering lebih efektif memunculkan ide-ide segar.
- Diversifikasi layanan penting agar rumah sakit tidak bergantung hanya pada pembayaran klaim (BPJS).
Reporter: IAMARSI DIY
