Keberhasilan suatu rumah sakit terlihat bukan hanya dari rencana strategis (renstra) yang dimiliki melainkan juga dari implementasi rencana strategis. Dalam menerapkan renstra, dibutuhkan komitmen dari berbagai pihak yang telah merancangnya. Renstra membantu rumah sakit dalam memfokuskan diri untuk menghadapi masalah yang sedang dihadapi dengan berbagai rancangan aksi yang akan dilakukan dalam kurun waktu tertentu. Penerapan renstra perlu dilaksanakan sesegera mungkin setelah dibuat dan melibatkan berbagai stakeholders dalam organisasi tersebut.
Sebuah penelitian di Kenya terkait dengan faktor yang mempengaruhi implementasi di rumah sakit tingkat empat di Nakuru, empat faktor yang diteliti adalah struktur organisasi, sistem komunikasi, alokasi sumber daya dan manajemen sumber daya manusia. Penelitian tersebut menunjukkan adanya hubungan yang positif dan signifikan dari keempat faktor dengan implementasi renstra. Struktur organisasi yang dimaksud adalah kebutuhan terhadap koordinasi yang baik, kerja sama, dan pembagian tugas.
Sebagian besar masalah dalam tingkat struktur organisasi ini adalah kegagalan dalam memahami bahwa perancangan dan implementasi renstra adalah dua hal yang berbeda, sehingga dibutuhkan sebuah kepemimpinan dalam organisasi tersebut untuk menerapkan rencana strategis yang telah dibuat. Faktor berikutnya adalah sistem komunikasi, dimana komunikasi yang efektif mengenai strategi organisasi terhadap setiap stakeholders merupakan hal yang penting untuk melibatkan semua pihak dalam kegiatan organisasi. Selain komunikasi strategis, pemimpin organisasi sebaiknya juga meyakinkan pegawai bahwa organisasi mampu menerapkan rencana strategis yang telah ditetapkan.
Faktor berikutnya terkait alokasi sumber daya. Faktor ini terkait dengan berbagai aspek perencanaan keuangan. Permasalahan utama yang mempengaruhi alokasi sumber daya adalah sikap perlindungan yang berlebihan terhadap sumber daya yang ada, sikap manajemen yang konservatif, politik, kriteria keuangan sementara, serta kurangnya pengetahuan. Kemudian, faktor terakhir adalah terkait manajemen SDM. Hal yang penting terkait manajemen SDM adalah memastikan bahwa adanya komitmen dari pegawai serta adanya motivasi dan pelatihan terhadap pegawai untuk dapat mengimplementasikan rencana strategi dengan baik.
Dalam suatu penelitian lainnya di Iran, hambatan yang mempengaruhi implementasi rencana strategis di rumah sakit menurut perspektif manajer rumah sakit terbagi menjadi tiga faktor yang hampir serupa dengan penelitian di Kenya. Faktor-faktor tersebut adalah prosedural, institusional dan struktural. Faktor prosedural yang mempengaruhi seperti kurangnya supervisi dari pihak manajemen, hingga kurangnya pengetahuan dan kesadaran pegawai mengenai pentingnya menjalankan program yang telah dirancang, serta kurangnya komunikasi tentang program yang telah dibuat.
Hal ini menyebabkan koordinasi yang buruk dan lemahnya sistem informasi yang berjalan dalam rumah sakit tersebut. Faktor berikutnya adalah terkait dengan institusi dimana kurangnya motivasi dari pihak eksekutif untuk menerapkan renstra. Renstra sebaiknya dievaluasi dan dikembangkan untuk meningkatkan motivasi dan komitmen manajer. Selain itu, faktor manusia juga berpengaruh seperti kurangnya pelatihan bagi pegawai. Faktor terakhir yang juga mempengaruhi penerapan rencana strategis adalah faktor struktural. Kurangnya sumber daya keuangan menjadi salah satu hambatan dalam menerapkan renstra. Hal lainnya yang juga menjadi hambatan serperti, terjadinya perubahan kepemimpinan di rumah sakit yang kontinu, ketidaksesuaian sistem insentif dan kompensasi untuk pegawai dalam menerapkan strategi, serta berpindahnya perhatian manajer pada masalah lain di luar implementasi strategi.
Penelitian di Indonesia terkait dengan penerapan renstra salah satunya di sebuah rumah sakit di Makassar. Penelitian ini dilakukan karena pada 2010 – 2014, kurang dari 50% dari strategi telah dilaksanakan. Renstra pada saat itu belum digunakan untuk meningatkan performa organisasi namun sebagai dokumen legal untuk mengajukan alokasi anggaran. Beberapa permasalahan yang dihadapi tidak jauh berbeda dengan permasalahan yang ditemukan dalam penelitian di atas. Terkait dengan pelaksana remstra, yaitu dari anggota dewan rumah sakit hingga manajer lainnya.
Komunikasi nampak sebagai bagian yang kurang dari hal ini, oleh karena kesibukan dari tiap pihak sehingga pelaksana dari strategi tidak atau hanya memiliki sedikit motivasi untuk melaksanakan renstra. Selain itu juga, dokumen renstra hanya dimiliki departemen tertentu, sedangkan departemen lainnya tidak, hal ini menunjukkan kurangnya komunikasi dan kemampuan untuk melaksanakan strategi dalam tingkat operasional.
Dalam proses penerapannya sendiri, tidak ada inisiatif untuk melakukan proses formulasi sehingga tidak ada rencana penerapan. Hal yang penting disini adalah pembuatan pedoman untuk mencapai target. Hal ini disebabkan karena renstra pada saat itu dilihat sebagai suatu persyaratan dokumen dan bukan alat untuk meningkatkan performa rumah sakit. Masalah lainnya yang dihadapi pada saat itu adalah struktural organisasi ditetapkan setelah pembuatan renstra, sehingga pihak yang terlibat dalam dua proses tersebut berbeda. Hal ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menyebutkan bahwa salah satu hambatan yang dimiliki adalah terkait perubahan kepemimpinan dalam rumah sakit yang kontinu. Selain itu, masalah yang juga dihadapi adalah terkait monitoring dan review dari pelaksanaan renstra. Pada saat itu, tidak ada pihak yang ditugaskan untuk pengumpulan data terkait dengan pelaksanaan renstra oleh karena rumah sakit juga memiliki laporan tahunan yang memiliki format yang berbeda dengan format dari rencana strategis.
Hambatan – hambatan yang telah dipaparkan dalam berbagai penelitian tersebut merupakan hambatan yang paling sering terjadi dalam organisasi, terutama dalam rumah sakit. Oleh karena itu, diperlukannya berbagai evaluasi dalam setiap tahap pelaksanaan rencana strategi sehingga berbagai pihak yang terlibat dalam pelaksanaan rencana strategi dapat terus mengawasi dan memperbaiki diri terkait dengan peran masing – masing untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan dari berbagai program yang telah dirancang. (Alvina Simanjuntak)
Referensi
Akbari H, et al. (2018). Reviewing the barriers to the implementation of the strategic plans from the persepective of hospital managers in Jahrom. World Family Medicine 16(3): 52-57.
Sari N, Van Kalliecharan R. (2018). Strengthening the implementation of strategic plan in Hasanuddin University Hospital. Journal of Health Technology Assessment in Midwifery 1(2): 66-74
Wanjiku HK, Mwangi JK, Mwangi J. (2018). Analysis of Factors Influencing Strategic Plan Implementation in Public Level Four Hospitals in Nakuru County, Kenya. The Strategic Journal of Business & Change Management 5(3): 392-411
