Organisasi kesehatan pada masa kini memiliki lingkungan yang sangat kompetitif, dimana beberapa masalah yang sedang dihadapi adalah kesadaran konsumen yang semakin meningkat dan menuntut, serta perkembangan teknologi yang progresif hingga membutuhkan perubahan dari internal organisasi. Oleh karena itu, penting untuk rencana strategis berfokus pada memaksimalkan nilai untuk pasien dimana organisasi dapat mengeluarkan hasil yang terbaik dengan biaya yang terendah serta mengubah organisasi yang berfokus pada tenaga kesehatan kepada proses pelayanan yang digerakkan oleh organisasi. Tantangan utama untuk melakukan hal tersebut adalah organisasi kesehatan yang cenderung konservatif dan sulit untuk melakukan perubahan. Penyusunan rencana strategis kemudian menjadi perlu dilakukan, salah satu keuntungannya dengan mengumpulkan setiap orang dalam satu ruangan yang sama dapat menumbuhkan suatu kebersamaan dan dapat menciptakan lingkungan untuk fokus menentukan arah dari pelayanan, di luar tugas utama perawatan pasien dan tugas lainnya, serta dapat mempromosikan proses pertukaran ide yang terbuka dan kreatif.
Dalam perancangan rencana strategis, rumah sakit juga dapat melibatkan pihak konsultan. Konsultan dari pihak luar meskipun berarti akan meningkatkan pengeluaran dapat memiliki beberapa keuntungan. Konsultan merupakan pihak luar yang profesional dan telah melakukan perencanaan ini berulang kali. Beberapa keuntungan yang didapatkan seperti, kemampuan sebagai moderator yang berguna untuk menggerakkan kelompok dan mencegah kelompok terlalu fokus terhadap suatu isu tertentu, serta dapat memberikan pandangan objektif apabila terjadi perselisihan pendapat dan dapat mengembangkan solusi yang efektif. Salah satu nilai lain yang didapatkan dari kontribusi konsultan yaitu kemampuan menilai lingkungan, dimana terkadang meskipun orang di dalam lingkungan tersebut memahami lingkungan kerja dengan baik, namun adanya orang luar dapat memberikan pandangan baru dan objektif. Terkadang lingkungan yang terlalu familiar dapat menciptakan titik buta bagi tenaga kesehatan, sehingga perlu adanya perspektif objektif sebagai perbandingan.
Tahap awal dari penyusunan rencana strategis yaitu menentukan misi dan visi dari suatu organisasi. Misi menggambarkan tujuan khusus adanya organisasi atau rumah sakit tersebut dan visi mewakili apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai dalam mencapai misi. Sama seperti tahap lainnya dalam pembuatan rencana strategis, perselisihan pendapat dapat terjadi, sehingga penting untuk setiap pihak terlibat hadir dalam perumusan visi dan misi ini sehingga dapat dicapai suatu kompromi dari semua pihak.
Setelah visi dan misi dirumuskan, tahap berikutnya adalah analisis SWOT, yang terdiri dari strengths, weaknesses, opportunities dan threats dari rumah sakit tersebut. Analisa ini dilakukan dengan menggabungkan data kuantitatif dan kualitatif dengan metode yang berbeda – beda antar rumah sakit tergantung pada ukuran organisasi, frekuensi rapat dan perubahan yang terjadi baik secara nasional maupun lokal. Penilaian kekuatan dan kelemahan internal menjadi tolak ukur untuk aspek kualitas dan efisiensi pelayanan dibandingkan dengan data dari rumah sakit lainnya. Data kualitatif dan pendapat dari tenaga kesehatan dan staf dapat dilakukan dan jika perlu, analisa dapat disertai investigasi dari persepsi individu di luar rumah sakit. Contohnya adalah terkait dengan waktu tunggu pasien di ruang rawat jalan, di satu sisi tenaga kesehatan percaya bahwa pasien tidak mempermasalahkan waktu karena pasien itu sendiri akan mendapat perhatian yang sama dengan pasien sebelumnya, namun jika diselidiki dari pihak pasien, hal ini menjadi salah satu masalah utama dan pasien akan menceritakan pengalaman mereka ke orang lain. Setelah penilaian internal, penilaian eksternal digunakan untuk menilai opportunities dan threats. Data yang digunakan berupa demografik, tren ekonomi, pola rujukan dan kompetisi untuk dapat menentukan apakah hal tersebut dapat menggambarkan suatu kesempatan atau menjadi suatu tantangan bagi rumah sakit.
Setelah gambaran pelayanan rumah sakit serta lingkungannya ditentukan, maka rumah sakit kemudian dapat mengembangkan pilihan – pilihan strategi untuk dikembangkan dalam jangka waktu tertentu ke depan. Penting untuk diingat bahwa rapat pada tahap ini untuk mengidentifikasi, sedangkan langkah yang lebih spesifik akan dilakukan oleh pihak yang ditunjuk untuk bertanggung jawab terhadap hal tersebut. Selain menentukan strategi, membuat prioritas juga perlu apabila terdapat cukup banyak strategi yang direncanakan. Salah satu metode yang dapat digunakan dengan menuliskan semua strategi, kemudian menghubungi individu untuk memberikan penilaian terkait kepentingan, kesulitan serta biaya dari setiap strategi. Strategi lainnya juga bisa dengan melakukan beberapa sesi brainstorming.
Hasil akhir dari perumusan strategi adalah beberapa strategi prioritas yang mungkin untuk dicapai dan beberapa rencana tindakan. Setelah itu, rencana tindakan lainnya dibuat untuk setiap strategi yang akan dilakukan dalam satu tahun ke depan. Detail yang perlu dibuat yaitu langkah – langkah, siapa yang bertanggung jawab dan indikator untuk menentukan keberhasilan. Rapat perencanaan strategi perlu diadakan setiap tahun untuk memperbarui rencana agar tujuan dapat dimonitor dan apabila terdapat hambatan dapat segera ditangani. Selain itu, penting pula komunikasi terhadap hasil perumusan rencana strategi kepada setiap tenaga kesehatan dan staf, sehingga setiap individu memahami tugas dan peran masing-masing dalam menerapkan strategi – strategi tersebut.
Dari berbagai tahapan di atas, beberapa hal perlu menjadi perhatian dalam pembuatan rencana strategi. Suatu penelitian yang melibatkan rumah sakit X di Indonesia menilai evaluasi rencana strategis yang dilakukan untuk 2016 – 2021. Pada penelitian ini, tampak bahwa beberapa tahap dari pembuatan rencana strategis tidak dilakukan seperti identifikasi faktor internal dan eksternal, identifikasi SWOT, serta perumusan parameter keberhasilan belum didetailkan. Selain itu, evaluasi dari setiap strategi tidak dilakukan. Pada akhirnya terjadi ketidaksesuaian dari program kerja dan anggaran yang ditentukan, sehingga rencana strategi yang ditentukan tidak tercapai. Penelitian lain juga menemukan bahwa dengan adanya pelatihan terhadap manajer rumah sakit memiliki efek positif terhadap kemampuan rumah sakit tersebut untuk mengembangkan visi misi rumah sakit, objektif strategi dan rencana tindakan (Alvina Simanjuntak).
Referensi :
American Society of Clinical Oncology. 2009. Strategic planning: Why it makes a difference, and how to do it. J Onc Pract 5:139-143
Azizi AK. 2017. The Strategic Plan Evaluation of X Hospital in 2016-2021. JMMR 6(3):218-223
Speziale G. 2015. Strategic management of a healthcare organization: engangement, behavioural indicators, and clinical performance. European Heart Journal Supplements 17 (Supplement A), A3-A7
Terzic-Supic, Zorica et al. 2015. Training hospital managers for strategic planning and management: a prospective study. BMC Med Educ 15: 25
Strategic planning: Why it makes a difference, and how to do it. J Onc Pract 5:139-143, 2009
