Memimpin Peningkatan Mutu dengan Pendekatan Sistem Mikro Klinik (Clinical Microsystem)

Sistem Mikro Klinik (Clinical Microsystem)

Dalam skema rantai efek peningkatan kualitas pelayanan kesehatan (Berwick 2002), sistem mikro klinik berada diantara pasien dan sistem makro. Sistem makro, dengan demikian adalah kumpulan dari beberapa sistem mikro. Mari kita simak ilustrasi berikut ini.

Sepasang suami istri, Ny. F. (18) dan Tn. M. (18) sedang menantikan kelahiran anak pertamanya yang kebetulan kembar. Ketika cukup bulan, Ny. F. mengalami kejang di rumah. Suaminya yang kebingungan segera membawa istrinya ke bidan yang membuka praktek dekat rumah mereka. Ibu bidan yang sedang menangani pasien lain meninggalkan pasien tersebut dan segera membawa Ny. F. ke Puskesmas terdekat.

Di ruang gawat darurat, Ny. F. mendapatkan perawatan segera. Petugas segera memasang infus dan infus segera dipasang, obat anti kejang diberikan, dan direncanakan untuk transportasi ke rumah sakit daerah. Suaminya, Tn. M., diberi tahu untuk memanfaatkan kartu Jampersal. Bersamaan dengan proses itu, Puskesmas menghubungi rumah sakit daerah bahwa akan merujuk seorang ibu hamil dengan kejang.

Ketika Ny. F. tiba di rumah sakit, semua sudah siap. Dokter segera melakukan stabilisasi setelah transportasi di IGD, lalu mengirimnya ke kamar bedah agar dokter Obsgyn bisa segera melakukan tindakan pembedahan. Setelah selesai, Ny. F. dirawat di ruang perawatan. Bayi kembarnya lahir sehat. Setelah beberapa hari perawatan, Ny. F. diperbolehkan pulang bersama dengan kedua bayinya.

Perjalanan Ny. F. mulai dari kejang sampai dengan pulang dari rumah sakit digambarkan dengan alur seperti di bawah ini.

Peraga  1. Alur perjalanan Ny. F. sejak kejang sampai pulang dari rumah sakit. Cerita diadaptasi dari sini.

Grafik di atas menunjukkan dua macam kotak, yaitu kotak berwarna putih dan kotak berwarna abu-abu. Kotak berwarna abu-abu menunjukkan proses di mana pasien bertemu dengan tenaga pelayanan kesehatan. Pertemuan dengan tenaga kesehatan pada tempat pelayanan kesehatan inilah yang disebut dengan sistem mikro klinik.

Pada sistem mikro klinik inilah pertemuan terjadi antara tenaga kesehatan dan pasien dan/atau keluarga. Pada tempat yang sama juga terjadi berbagai “keajaiban” pengobatan dan “kesalahan tragis dibuat” (Nelson et al. 2007). Lebih lanjut dijelaskan bahwa sistem mikro klinik adalah kelompok kecil orang yang bekerja bersama secara teratur untuk menyediakan pelayanan pada subpopulasi pasien tertentu. Di dalamnya terdapat tujuan klinis dan bisnis, proses-proses yang terhubung dan lingkungan informasi yang terbagi untuk menghasilkan luaran kinerja. Sistem mikro berkembang dari waktu ke waktu dan sering kali merupakan bagian dari organisasi yang lebih besar. Sistem mikro klinik merupakan sistem adaptif dan karenanya perlu melakukan tugas utama sesuai tujuan utama, mempertemukan kebutuhan anggotanya, dan menjaganya sebagai unit klinis.

Peraga  2. Rantai efek dalam peningkatan mutu pelayanan kesehatan (Berwick 2002).

Grafik di atas menunjukkan bahwa sistem mikro klinik berada dalam garis depan pelayanan kesehatan karena langsung bertemu dengan pasien dan/keluarganya sekaligus sebagai bagian dari suatu sistem makro. Pelayanan kesehatan yang paripurna disusun dari banyak sistem mikro klinis yang saling berkaitan.

Sistem Mikro Klinik dengan Kinerja Tinggi

Penelitian menunjukkan bahwa walaupun sistem mikro klinik yang kinerjanya tinggi memiliki elemen yang kompleks dan dinamis untuk menghasilkan kinerja yang superior, tidak ada satu karakteristik tunggal yang berkaitan dengan hasil sistemik bernilai tinggi (Nelson E. C., et al., 2002). Terdapat sembilan karakteristik penentu dalam semua sistem mikro klinik yang diteliti. Kesembilan karakteristik itu digambarkan dalam peraga berikut.

Peraga 3. Kesembilan faktor sukses pada sistem mikro klinik (Nelson et al. 2002).

Kesembilan karakteristik tersebut dikelompokkan dalam empat kelompok yang saling berinteraksi dengan dinamis yang kemudian saling terhubung dan membentuk siklus sebagaimana peraga di atas. Kesembilan cakupan karakteristik sukses tersebut dijelaskan dalam tabel berikut ini.

 

Tabel 1. Cakupan karakteristik kesuksesan pada sistem mikro klinik (Nelson et al. 2007).

Karakteristik	Cakupan Karakteristik Kesuksesan
Kepemimpinan	Peran kepemimpinan pada sistem mikro adalah menjaga keberlangsungan tujuan, menumbuhkan tujuan dan harapan yang jelas, membina budaya positif, dan mengadvokasi sistem mikro klinis pada organisasi yang lebih besar.
Dukungan Organisasi	Organisasi yang lebih besar menyediakan pengenalan, informasi, dna sumber daya untuk memperkuat dan meligitimasi usaha sistem mikro.
Fokus pada Pasien	Tujuan utama adalah memenuhi kebutuhan pasien: perawatan, didengarkan, pendidikan, respon terhadap kebutuhan, inovasi terkait kebutuhan pasien, layanan yang lancar, dan mengembangkan hubungan dengan komunitas dan sumber daya lain.
Fokus pada Staf	Sistem mikro merekrut orang yang tepat, mengintegrasikan staf baru pada budaya dan peran kerja, dan sinkronisasi peran kerja dengan kompetensi. Staf mengharapkan kinerja, pendidikan berkelanjutan, pertumbuhan profesional, dan jaringan kerja.
Pendidikan dan Pelatihan	Harapan tinggi terhadap kinerja, pendidikan berkelanjutan, pertumbuhan profesional, dan jaringan kerja.
Saling Ketergantungan	Interaksi antar staf berciri kepercayaan, kolaborasi, kemauan saling membantu, penghargaan, dan pengakuan pada semua yang secara individual berkontribusi pada tujuan bersama.
Informasi dan Teknologi Informasi	Informasi adalah esensial. Teknologi memungkinkan hubungan antara informasi dan pelayanan pasien dengan menyediakan akses kepada lingkungan yang kaya informasi. Teknologi memungkinkan komunikasi efektif dan berbagai kanal formal dan informal dipakai memastikan setiap orang dapat mengakses informasi setiap saat, membantu orang lain mendengarkan ide orang lain, dan memastikan setiap orang terhubung pada topik yang penting.
Perbaikan Proses	Atmosfer untuk pembelajaran dan redesain didukung oleh pengawasan perawatan yang berkelanjutan, penggunaan kaji banding, pengujian perubahan yang berulang, dan pemberdayaan staf untuk berinovasi.
Hasil Kinerja	Kinerja berfokus pada luaran pasien, biaya yang bisa dihindari, melancarkan pelayanan, menggunakan data untuk umpan balik, mempromosikan kompetisi positif, dan diskusi terbuka megenai kinerja.

 

Selain kesembilan karakteristik tersebut, ada tiga karakteristik lain yang juga muncul dalam penelitian dalam konsistensi yang lebih rendah. Ketiganya adalah keselamatan pasien, pendidikan staf dan lingkungan eksternal tempat sistem mikro klinik terletak.

Memimpin Sistem Mikro Klinik

Berbagai sistem mikro klinik yang diteliti menghasilkan tiga proses fundamental yang dibutuhkan bagi seorang pemimpin untuk kepentingan peningkatan mutu sistem mikro klinik yang dipimpinnya. Ketiga proses fundamental itu adalah: 1) membangun pengetahuan; 2) mengambil tindakan; dan 3) mengulas dan merefleksi (Batalden et al. 2003). Dalam tabel berikut disajikan berbagai kebiasaan baik yang dilakukan sesuai dengan ketiga proses fundamental tersebut.

 

Tabel 2. Proses fundamental kepemimpinan sistem mikro klinik (Batalden et al. 2003).

Proses Fundamental	Berbagai Kebiasaan Baik yang Dilakukan
Membangun Pengetahuan	Membangun pengetahuan mengenai struktur: organisasi dan bahasa yang dipakai; pengaturan fisik dan teknologi untuk membantu aliran pelayanan pasien; kebijakan kerja dan kebijakan terkait pelayanan pasien yang diinginkan dan yang dipraktekkan, hambatan kerja sehari-hari, dan dasar pengeatahuan maupun keterampilan yang diperlukan. Membangun pengetahuan mengenai proses: variasi yang tidak diinginkan dalam  proses; metode meraih kinerja yang lebih baik; dan pengukuran dan pengawasan proses. Membangun pengetahuan mengenai pula, kebiasaan, dan tradisi yang mendukung pembelajaran dan kreativitas yang memungkinkan semua orang fokus pada pasien. Kepemimpinan memungkinkan staf memperhatikan proses kerja, pola interaksi, dan hubungan yang perlu diubah. Kepemimpinan memancing pertanyaan dengan memberi staf kesempatan untuk menanyai staf dan belajar dari respon yang diberikannya.
Mengambil Tindakan	Mengambil tindakan berarti: mewujudkan sesuatu, mengeksekusi rencana, dan membuat tujuan yang baik. Mengambil tindakan pada struktur untuk menciptakan dan mengubah pola hubungan vertikal, memiliki orang yang siap untuk berbagai proses berbeda dalam sistem mikro klinik, dan mengubah pengaturan fisik kerja bila ada halangan untuk aliran kerja optimal. Mengambil tindakan pada proses untuk mewujudkan sesuatu: menghormati secara hati-hati terhadap seluruh staf pada sistem mikro klinik. Mengambil tindakan pada pola kerja untuk memungkinkan fungsi kooperatif semua anggota sistem mikro dan mengenali saling ketergantungannya.
Mengulas dan Merefleksi	Memiliki citra mengenai apa yang ingin dicapai sistem mikro klinik. Memiliki kejujuran untuk menanyakan: “Apakah pekerjaan selesai dilakukan,” dan “Apakah kebutuhan pasien dan luaran pekerjaan bisa bertemu?” Merefleksikan berarti menganalisis cara pelayanan dan proses kerja menghubungkan berbagai struktur dalam sistem mikro klinik.

 

Dalam memimpin proses peningkatan mutu, seorang pemimpin memerlukan hubungan yang baik dengan staf sistem mikro klinik yang dipimpinnya. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, ada empat elemen penting yang “bermain” di sini, yaitu kepercayaan, saling menghormati, dukungan, dan komunikasi (Manion 2011).

Kepercayaan adalah komponen krusial dalam hubungan apapun. Untuk mendapatkan kepercayaan, seorang pemimpin memerlukan tiga bahan esensial, yaitu kompetensi, kongruensi, dan ketetapan. Kompetensi berarti pada pengikut harus percaya bahwa pemimpin mereka memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan. Kongruensi berarti ada kesesuaian antara apa yang dikatakan dan apa yang dilakukan. Terakhir, ketetapan merujuk bahwa pemimpin harus dapat dipercaya, dapat menjadi tempat bergantung, dan konsisten (Manion 2011).

Saling menghormati berarti memiliki kepercayaan terhadap, atau menghargai keterampilan maupun karakteristik orang lain. Dari sisi pemimpin, ada dua cara pemimpin menghargai staf. Cara pertama adalah penghargaan tak bersyarat dan cara kedua adalah penghargaan berbasis kinerja. Cara paling umum pemberian penghargaan pada orang lain adalah dengan menanyakan opini dan melibatkan dalam pengambilan keputusan (Manion 2011).

Dukungan adalah elemen ketiga yang penting diperhatikan. Mendukung berarti memelihara atau menyediakan penghidupan, suatu jalan dua arah dari pemimpin ke pengikut dan sebaliknya. Pemimpin dapat memberikan dukungan pada staf pada kejadian positif maupun pada kejadian negatif. Kejadian positif terjadi tiga sampai lima kali lebih sering pada seseorang daripada kejadian negatif (Manion 2011).

Terakhir, elemen penting untuk menjadi pemimpin efektif adalah komunikasi.  Tidak ada pemimpin yang efektif tanpa komunikasi yang baik dengan orang lain. Ini memerlukan kemampuan komunikasi dan juga kemauan untuk berbincang pada masalah tersebut. Seorang pemimpin dapat saja sangat terampil namun  tidak mau mengerjakan komunikasi yang dianggap membuang waktu (Manion 2011).

Menggunakan Siklus PDSA dan SDSA

Model perbaikan atau improvement model perlu dipahami oleh seluruh anggota sistem mikro klinik untuk memahami jalan yang harus ditempuh dalam perjalanan peningkatan mutu. Model perbaikan menyediakan kerangka kerja untuk menguji ide yang dianggap dapat meningkatkan mutu. Model perbaikan terbagi menjadi dua, yaitu pertanyaan untuk membuat pekerjaan perbaikan menjadi fokus dan metode PDSA/Plan – Do – Study – Act (Nelson et al. 2007).

Beberapa pertanyaan yang harus diajukan untuk menjelaskan perbaikan apa yang akan diuji adalah: 1) “Apa yang akan dicapai?” atau tujuan; 2) “Bagaimana kita tahu bahwa perubahan itu adalah perbaikan?” atau pengukuran; dan 3) “Apa perubahan yang dapat dibuat untuk mencapai perbaikan?” atau perubahan. Kemudian, perubahan-perubahan yang direncanakan diuji dengan empat langkah yang dikenal sebagai metode PDSA / ­Plan – Do – Study – Act.

Fokus metode PDSA adalah eksperimentasi, seperti misalnya menguji ide perubahan baru untuk melihat apakah ada hasil lebih baik darinya. Pada fase plan, dijelaskan tujuan dan perubahan spesifik yang akan diuji. Langkah ini menjelaskan persiapan yang harus diselesaikan sebelum pengujian dilakukan dan mempertimbangkan dampak baik ataupun buruk.

Pada fase do, pengujian telah dilakukan sebagai pengujian awal berdasarkan persiapan pada fase sebelumnya. Dalam fase ini, para staf yang terlibat harus melakukan pencatatan data baik kualitatif maupun kuantitatif atas penelitian pilot yang dilakukan. Dokumentasi harus mencakup kejadian yang tidak diduga, umpan balik staf terhadap perubahan yang diujikan, dan pengamatan terhadap hasil yang diukur.

Fase study muncul setelah fase do selesai. Pada fase ini, analisis data dilakukan, refleksi terhadap hasil dikerjakan, dan mendengarkan pengalaman staf terhadap penelitian pilot perubahan yang dilakukan. Waktu untuk refleksi harus dialokasikan dengan baik. Data dan informasi yang dikumpulkan harus dievaluasi dan dibandingkan dengan apa yang diharapkan terjadi. Lalu, simpulkan pembelajaran yang diperoleh.

Fase terakhir, act, muncul ketika pemimpin dan tim telah menentukan apakah ide yang telah diuji tersebut harus dimodifikasi atau dibatalkan mengingat hasil yang telah dicapai. Setelah pembelajaran yang dilakukan, apakah langkah selanjutnya? Ketika tim memutuskan langkah selanjutnya, entah memperbaiki, membatalkan, maupun mencoba pada skala lebih besar, siklus berikutnya akan dimulai.

Peraga  4. Siklus plan – do – study – act atau lazim dikenal sebagai PDSA (Nelson et al. 2007).

Bila fokus PDSA adalah eksperimentasi, fokus metode SDSA adalah standarisasi. Metode SDSA adalah singkatan dari standardize – do – study – act. Ide pokok di balik metode ini sederhana namun kuat. Lakukan siklus PDSA beberapa kali sampai mencapai hasil yang terukur sesuai tujuan awal. Sekali level kinerja ini tercapai, suatu standar baru harus diimplentasikan untuk memastikan cara ini dilakukan dengan tepat secara berkelanjutan. Untuk mencapainya, siklus SDSA dapat dilakukan (Nelson et al. 2007).

Pendekatan SDSA berfokus pada mempertahankan pencapaian yang telah dicapai selama pengulangan siklus PDSA sebelumnya. Walau demikian, setelah perubahan menjadi standar, hal ini bukanlah akhir cerita. Seiring waktu, teknologi baru ditemukan, tuntutan masyarakat berubah, dan lingkungan berevolusi. Selalu ada alasan bagi sistem mikro klinik untuk meningkatkan mutu pelayanan.

Ketiga langkah: do – study – act antara siklus PDSA dan SDSA tidak banyak berbeda. Konteks antara pengujian ide dan standarisasi akan memerlukan penyesuaian, namun secara garis besar, apa-apa saja yang dilakukan sama. Perbedaan utama terjadi pada langkah standardize yang akan dijelaskan di bawah ini.

Fase standardize dimulai dengan pembuatan diagram alir yang berisi siapa semestinya mengerjakan apa dan dengan urutan bagaimana. Pertimbangan mengenai bagaimana bentuk lingkungan diperlukan juga untuk membantu berjalannya proses dengan terpercaya dan konsisten. Apa saja kebiasaan-kebiasaan yang telah timbul selama implementasi proses PDSA sebelumnya? Pertanyaan-pertanyaan ini dapat membantu pemimpin dan staf menilik diri bagaimana menjaga perbaikan mutu ini dengan menggeser perubahan yang telah sukses ini menjadi kebiasaan baru.

Peraga  5. Siklus standardize – do – study – act atau lazim dikenal sebagai SDSA (Nelson et al. 2007).

Kesimpulan

Pendekatan sistem mikro klinik dapat diaplikasikan di semua institusi pelayanan kesehatan. Instalasi gawat darurat rumah sakit maupun klinik kebidanan. Sementara, Puskesmas adalah sistem mikro klinik. Penanggung jawab kualitas pelayanan kesehatan secara nasional sebenarnya adalah kinerja ribuan sistem mikro klinik ini, karena kinerja sistem makro tidak akan melebihi kinerja sistem mikro yang terdapat didalamnya. Kepemimpinan efektif diperlukan dalam peningkatan mutu di sistem mikro klinis. Salah satu metode peningkatan mutu adalah menguji perubahan dengan siklus PDSA sampai tingkat keberhasilan yang diharapkan dilanjutkan dengan penerapan siklus SDSA.

Referensi

Nelson, EC, Batalden, PB, Huber, TP, Johnson, JK, Godfrey, MM, Headrick, LA & Wasson, JH 2007, ‘Success Characteristics of High-Performing Microsystems: Learning From the Best’, in Quality By Design: A Clinical Microsystem Approach, Jossey-Bass, San Fransisco.

Berwick, DM 2002, ‘A user’s manual for the IOM’s ‘Quality Chasm’ report’, Health Affairs, vol 21, no. 3, pp. 80-90.

Nelson, EC, Batalden, PB, Huber, TP, Mohr, JJ, Godfrey, MM, Headrick, LA & Wasson, JH 2002, ‘Microsystems in Health Care: Part 1. Learning from High-Performing Front-Line Clinical Units’, The Joint Commission Journal on Quality Improvement, vol 28, no. 9, pp. 472-493.

Batalden, PB, Nelson, EC, Mohr, JJ, Godfrey, MM,HTP, Kosnik, L & Ashling, K 2003, ‘Microsystems in Health Care: Part 5. How Leaders Are Leading’, Joint Commission Journal on Quality and Safety, vol 29, no. 6, pp. 297-308.

Manion, J 2011, From Management to Leadership: Strategies for Transforming Health Care, 3rd edn, Jossey-Bass, San Fransisco.

Penulis
Artikel ini ditulis dr Robertus Arian Datusanantyo, M.P.H., alumni Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada untuk acara workshop penyusunan learning centre di Kabupaten Ende. Penulis terlibat dalam tim sister hospital Revolusi KIA RS Panti Rapih – RSUD Ende sejak Juli 2010.

REPORTASE

WORKSHOP STANDAR AKREDITASI PROGRAM KHUSUS
RS PRATAMA, KELAS D & C NON PELAYANAN SUB SPESIALISTIK

Oleh : Tri Yuni Rahmanto

Harris Hotel & Residence di Kuta Bali, disinilah pada 7-8 April yang lalu telah berlangsung Workshop Standar Akreditasi Program Khusus RS Pratama, Kelas D dan C Tanpa Pelayanan Sub Spesialistik. Workshop ini diselenggarakan oleh Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) bekerjasama dengan Persatuan Rumah Sakit Seluruh Indonesia (PERSI) Propinsi Bali.

Acara dibuka dengan ceremonial menyanyikan lagu Indonesia Raya dan Mars PERSI yang diikuti oleh seluruh peserta workshop yang berjumlah kurang lebih 400 orang. Peserta workshop berasal dari seluruh rumah sakit di Indonesia kelas Pratama, kelas D dan kelas C tanpa pelayanan sub spesialistik.

Kemudian dilanjutkan dengan sambutan ketua PERSI Provinsi Bali, dr. I Wayan Sutarga, MPHM dengan ucapan selamat bergabung dalam kualitas, mutu dan keamanan pasien di rumah sakit. Dr. dr. Sutoto, M.Kes sebagai Ketua Umum PERSI Pusat sekaligus Ketua KARS melanjutkan dengan menegaskan bahwa KARS telah terakreditasi secara Internasional oleh Internasional Society for Quality in Health Care (ISQua). Pada kesempatan ini juga disampaikan sertifikat akreditasi yang telah diperoleh oleh 10 RS di Bali dari 56 yang ada, antara lain adalah RSUP Sanglah, RSUD Wangaya, RSUD Badung, RS Siloam, RSUD Tabanan, RS Bedah dan Penyakit Dalam Kuta, Badung yang telah terakreditasi paripurna, RS Bedah dan Penyakit Dalam Nusa Dua, Badung,  RS Surya Husada Nusa Dua dan Denpasar terakreditasi Madya,  sedangkan RS Surya Husada Ubung Denpasar mendapatkan sertifikat program khusus yakni perdana.

Tiga narasumber dari KARS memulai paparannya, pada hari pertama dan kesempatan pertama Dr. dr. Sutoto M.Kes menyampaikan Paradigma Akreditasi versi 2012 Akreditasi Program Khusus. Akreditasi Program Khusus hanya akan menilai 4 Bab dari 15 Bab yang dipersyaratkan di Akreditasi Reguler, kesempatan ini hanya diberikan sekali sehingga disebut sebagai akreditasi perdana. Akreditasi perdana akan mendapatkan bintang 1 yang khusus diberikan bagi RS Pratama, kelas D dan C dengan pelayanan non sub spesialistik. Akreditasi untuk berikutnya atau 3 (tiga) tahun berikutnya RS ini harus mengikuti program regular.

Materi yang terkait dengan bab dalam Akreditasi RS dimulai dengan Bab Hak Pasien dan Keluarga (HPK). Bab ini mensyaratkan administrasi yang bisa dipertanggungjawabkan dan pemberian informasi yang akurat tentang hak pasien sebagai seorang manusia sesuai harkat dan martabatnya. Paparan ini meliputi standar, contoh dokumen dan contoh implementasinya yang disampaikan oleh dr. Sutoto secara runtut agar terlihat jelas apa yang harus dilakukan oleh RS-RS yang diwakili peserta workshop kali ini, di akhir sesi terdapat beberapa pertanyaan yang muncul dan dijawab tuntas oleh narasumber.

Materi ke-2 tentang Bab Sasaran Keselamatan Pasien (SKP) yang terdiri dari 6 (enam) sub bab yang harus dipenuhi oleh RS terdiri juga atas standar, contoh dokumen dan implementasinya. Perlindungan pasien terhadap resiko apapun selam dirawat dan mendapatkan aktivitas layanan di RS menjadi inti pada bab ini. Sesi tanya jawab tentang SKP mengaakhiri hari pertama workshop Akreditasi Program Khusus ini.

Hari kedua, dr. Luwiharsih, M.Sc. sebagai pemateri ke-2 memberikan paparan menarik. Presentasi harus disampaikan direktur RS untuk mengawali proses survei Akreditasi Program Khusus ini dan “tidak boleh diwakilkan”. Dr. Luwi memaparkan bahan apa saja perlu disampaikan dalam presentasi tersebut dan waktu yang dialokasikan. Materi tentang Bab Kuailifikasi dan Pendidikan Staf (KPS) disampaikan dengan detail dan jelas yang terdiri dari 17 (tujuhbelas) sub bab penilaian. Inti dari bab ini adalah perlindungan pasien berupa kepastian bahwa pelayanan hanya dilakukan oleh professional yang kompeten. Sesi diskusi dan tanya jawab pada materi ini menjadi semakin hangat ketika ada beberapa pertanyaan yang tidak terjawab oleh karena terbatasnya waktu sesi diperpanjang agar rasa ingin tahu para peserta workshop terpenuhi.

Pemateri ketiga adalah dr. Djoni Darmadjaja, Sp.B, MARS. yang membawakan materi tentang Bab Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (PPI). Bab ini menjelaskan tentang kewajiban RS untuk melindungi pasien dari kejadian infeksi yang diperoleh dari aktivitas layanan dan aktivitas lain di RS sehingga bab ini dirasakan penting dalam Program Akreditasi Khusus. Sesi diskusi dan tanya jawab mengakhiri paparan dr. Djoni.

Penutupan dilakukan panitia dengan pembagian door-prize kepeda peserta yang beruntung dan dengan harapan dan ajakan untuk segera melakukan persiapan dan penilaian Akreditasi Program Khusus bagi RS yang memenuhi persyaratan agar dalam melakukan pelayanan sebuah rumah sakit dapat terjamin keamanan dan dapat memeberikan pelayanan kepada masyarakat dengan kualitas yang meningkat dan dapat mencapai tujuan bersama dalam bidang kesehatan.

manajemenrumahsakit.net :: Diusianya yang baru tiga tahun Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Linggajati Kuningan menargetkan menjadi rumah sakit rujukan/tindak lanjut, dari segi fasilitas RSUD Linggajati telah dilengkapi dengan fasilitas hemodialisa, USG 4 dimensi, kemudian dari segi SDM telah memiliki dokter bedah sebanyak tiga orang, dokter dalam tiga orang serta dokter anak dua orang.

manajemenrumahsakit.net :: Banda Aceh – Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Meuraxa, Kota Banda Aceh, menerapkan pelayanan Islami bagi pasien dan keluarganya.

Direktur RSUD Meuraxa dr Syahrul SpBS di Banda Aceh, Senin, mengatakan penerapan pelayanan Islami karena sesuai visi dan misi Kota Banda Aceh sebagai Kota Madani.

“Sebagai rumah sakit di daerah yang menerapkan syariat Islam, sudah seharusnya pelayanan yang diterapkan berbasis Islam. Pelayanan Islami inilah yang kami terapkan,” kata dia.

Ia menyebutkan beberapa pelayanan berbasis Islam tersebut seperti semua ruangan rawat harus memiliki penanda arah kiblat. Pelayanan diawali ucapan Assalamualaikum.

Kemudian, kata dia, pasien maupun keluarga pasien yang menjaga selalu diingatkan waktu shalat. Perawat juga akan membantu pasien rawat inap yang sulit bergerak menunaikan shalat lima waktu.

“Selain itu, dokter ketika merawat pasien diawali membaca Bismillah.

manajemenrumahsakit.net :: PEKANBARU – Pihak Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan Kota Pekanbaru, memberikan kepada enam Rumah Sakit di Pekanbaru dan dalam pertemuan ini, difasilitasi langsung oleh DPRD Riau dan Dinas Kesehatan Provinsi Riau untuk dipertemukan dengan langsung dengan pihak BPJS.

Dalam pertemuan yang dilaksanakan di kantor Dinas Kesehatan Provinsi Riau tersebut enam Rumah Sakit yang dipertemukan ini yakni, Annisa, Samsani, Mesra, Andini, Lancang Kuning, dan rumah sakit Ibu dan Anak, untuk mendapatkan informasi dan penjelasan langsung dari pihak BPJS Kesehatan tentang kekurangan pihak rumah sakit tersebut sehingga belum bisa bekerjasama dengan BPJS.

Sekretaris Komisi E DPRD Provinsi Riau Markarius Anwar menjelaskan, untuk selama ini pihak BPJS Kesehatan Kota Pekanbaru tidak mau transparan menyampaikan kekurangan apa yang harus dilengkapi oleh pihak rumah sakit, sehingga kerjasama belum bisa dilakukan, walau pihak rumah sakit sudah mempertanyakan apa lagi yang harus dilengkapi sebagai persyaratan.

“Selama ini BPJS Kesehatan tidak transparan menyampaikan kekurangan rumah sakit yang tidak bisa ikut didalam BPJS ini. Tak ada komunikasi yang bagus antara BPJS dengan Provider-nya, jangan disembunyikan persoalan tersebut. Misalnya tentang kekurangan tempat tidur pasien masih kurang lima atau sebagainya, selama ini hal itu tak pernah dibuka oleh pihak BPJS,” tuturnya Markarius.

Untuk itu, seharusnya menurut Markarius, BPJS Kota Pekanbaru harus terbuka memberikan informasi yang jelas kepada pihak Rumah Sakit ini, sehingga rumah sakit diberbagai tempat bisa diakses oleh masyarakat tanpa harus menumpuk pada satu atau dua rumah sakit saja.

“Ini menyangkut kepentingan masyarakat banyak. Kalau lebih banyak rumah sakit kan lebih bagus untuk pasien dan tidak akan menumpuk disatu tempat saja,” tuturnya.

Setelah yang diketahui, dalam pertemuan dengan enam rumah sakit di Pekanbaru ini, pada Senin depan akan diagendakan pertemuan pihak BPJS Kesehatan, dinas kesehatan, dan rumah sakit yang ada di Riau dan yang belum kerjasama dengan BPJS. (Bid)

Sumber: ranahriau.com

manajemenrumahsakit.net :: Jakarta – Anggota Komisi IX DPR RI, Ayub Khan, menilai, sebagai rumah sakit rujukan, Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kepulauan Riau (RSUD Kepri) kekurangan tenaga kesehatan.

Menurut dia, agar mampu memberikan pelayanan optimal maka RSUD Kepri perlu menambah tenaga kesehatan.

“Sebagai rumah sakit rujukan, pelayanan kesehatan di RSUD Kepri bagus. Hanya saja, sangat kekurangan tenaga kesehatan dan dokter,” kata Ayub seusai mengikuti rangkaian kunjungan kerja ke Provinsi Kepulauan Riau, Senin, dalam siaran pers yang diterima ANTARA News.

Ayub mengatakan, RSUD Kepri seharusnya sudah memenuhi standar ideal sebagai rumah sakit rujukan seperti kelengkapan alat kesehatan, tenaga kesehatan hingga sarana gedung yang memadai. Dengan demikian, lanjut dia, pasien rawat inap pun bisa tertampung.

Selain itu, dia juga menyoroti pemberlakukan BJPS Kesehatan di Kepulauan Riau yang menurutnya positif.

“Pemberlakuan BPJS Kesehatan waktu kita ke loket BPJS sangat lancar dan tidak ada masalah. Walau demikian, kita berharap jangan ada perbedaan pelayanan, baik PBI dan non PBI,” pungkas politis Partai Demokrat itu.

Sumber: antaranews.com

manajemenrumahsakit.net :: Sidikalang – Pelayanan kesehatan gratis melalui program Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sidikalang, tidak berjalan sesuai harapan masyarakat. Keluarga pasien masih harus dibebani membeli obat dari apotik. Hal itu disampaikan beberapa keluarga pasien BPJS di RSU Sidikalang, Jumat (10/4).

Sembiring warga Lae Pinang saat baru datang membeli obat dari apotik kepada SIB mengatakan, obat dibeli dari apotik atas saran dari petugas rumah sakit. Saat itu petugas di apotik mengatakan, beberapa jenis obat yang hendak diambil tidak tersedia dan dianjurkan agar dibeli dari apotik di luar RSUD.

manajemenrumahsakit.net :: Rumah Sakit Umum Daerah Provinsi Kepulauan Riau (RSUD Kepri) ternyata belum memiliki

manajemenrumahsakit.net :: Jakarta – PT Kimia Farma Tbk (KAEF) tengah menjajaki kerja sama dengan mitra konstruksi swasta untuk melancarkan diversifikasi usaha, yakni dengan membangun rumah sakit di bilangan Tebet, Jakarta Selatan.

“Sudah ada. Pokoknya lagi penjajakan belum final yang menyatakan minatnya sudah mengerucutnya jadi satu (perusahaan),” ujar Direktur Keuangan Kimia Farma Farida Astuti kepada